شهریور ۳۰, ۱۳۹۹

کارکنان و احساس توانمندی – شرایط و بسترهای لازم در سازمان

 

۲-۱-۸-۲٫ داشتن اهداف روشن

اهداف روشن و رقابت برانگیز یکی از عوامل ایجاد کننده تواناسازی کارکنان هستش (وتن و کمرون،۱۹۹۸). اسپریتزر (۱۹۹۷) در بحث ویژگی های سازمانی که توانمندسازی افراد رو آسون کردن می‏کنن، اولین عامل رو داشتن چشم‏انداز روشن و رقابت برانگیز می‏دانند (اسپریتزر، ۱۹۹۷).

وتن و کمرون (۱۹۹۸) هم به این عامل توجه خاص‏ای دارن و فکر می کنند که ایجاد محیطی که در اون کارکنان بتونن احساس توانمندی کنن، لازمه اون هستش که اونا با یه چشم‏انداز روشن بدونن که سازمان به کجا می رود و به عنوان اعضای سازمان چیجوری می‏تونن در اون سهیم باشن. اونا فکر می کنند بدترین شرایطی که ممکنه تجربه کنیم، وضعیتیه با از دست دادن کامل هدف، جایی که هرچه به ذهن افراد می‏رسد، انجام می‏بدن یا جایی که مقصد یا هدف همگانی رو نباشه. این وضعیت سنتی موسوم به قانون پارگی[۱] است که به بی‏نظمی، هرج و مرج و حتی مرگ منتهی می‏شه. واسه فرار از اینجور شرایط پریشون‏ای باید یه چشم‏انداز روشن و مجموعه‏ای از هدف های ثابت شده به صورت جداگونه بیان شن، به گونه‏ای که رفتار با مقاصد سازمانی موافق باشه (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).

۲-۱-۸-۳٫ ساختار سازمانی

صاحب‏نظران و محققان مدیریت، ساختار سازمانی رو یکی از عوامل مربوط به توانمندسازی کارکنان می‏دانند (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

ساختارهای دیوان‏سالار و سبک های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، رد عقاید اونا، مهارت های انجام ندادن کار، نبود معنی‏دار بودن اهداف سازمانی، ناتوانی در کارکنان رو تشویق می‏کنه (بلاک، ۱۹۸۸).

از ویژگی های ساختارهای سازمانی دیوان‏سالار و مستبدانه اینه که جنب و جوش و ارتباطات بین واحدها در حداقله و در واقع بازخورد و ارتباطات از بالا به پایینه، هم اینکه مدیران مشخص می کنن که کار چیجوری باید انجام شه و هر شخص به طور روشن فقط در قبال شغل خودش مسئولیت داره (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

بیشتر سازمان‏ها تا این اواخر، تقریبا براساس همین اصول عمل می کردن. اسکات و ژافه (۱۹۹۱) شکل سازمان های جدید رو دایره‏ای یا شبکه‏ای نامیده‏ان، چون می‏تونن به عنوان مجموعه‏ای از گروه های هماهنگ به نظر آیند که به وسیله مرکز (به جای رئیس هرم) با هم در رابطه شده‏ان. از ویژگی های این ساختار اینه که آدم ها در مسئولیت ها، مهارت ها و اختیار و کنترل سهیم می شن و مهارت کلیدی واسه یه کارمند یا مدیر توانایی کارکردن با دیگرونه و کنترل و هماهنگی از راه تصمیم‏گیری های زیاد و رابطه دائمی انجام می گیرد و از افراد انتظار می رود تا خودشون رو اداره کنن و نسبت به کل سازمان مسئولیت احساس کنن. هم اینکه کار اصلی مدیر دادن نیرو، ایجاد رابطه و تفویض قدرت به اعضای تیمه (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) فرق بین فرهنگ توانمندسازی و فرهنگ سلسله مراتبی رو بدین توضیح توصیف می‏کنن که در فرهنگ سلسله مراتبی افراد دوست دارن کاری رو بکنن که به اونا گفته شه از خطا دوری می‏کنن، از مسئولیت فاصله می‏گیرند، رئیس مراقب همه چیزه، وقتی مشکلی پیش می‏آید بقیه رو متهم می‏کنن و در سازمان با همکاران خود رقابت می‏کنن. اما در فرهنگ توانمندسازی، افراد دوست دارن کارای لازم رو بکنن، خطر رو می پذیرن و از خطاهای خود پند می‏گیرند، دنبال مسئولیت می‏گردند، مواردی رو که مشمول مقررات نمی‏شن می شناسن و با بقیه در چارچوب سازمان همکاری می‏کنن (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).

مشکلی

 

۲-۱-۸-۴٫ دسترسی به منابع

توانمندی با جفت و جور‏آوردن منابعی که به افراد کمک می‏کنه تا به وظایف خود عمل کنن، تقویت می‏شه. مهمترین منابعی که مدیران توانمندساز می‏تونن جفت و جور کنن، منابعی هستن که به افراد کمک می‏کنن تا کنترل بر کار و زندگی خود رو به دست بیارن (احمدی، ۹۱:۱۳۸۹).

یکی از ماموریت های اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در واسه رسیدن به اهداف خوده. مدیرانی که واسه افزایش توانمندی کارکنان منابع لازم رو جفت و جور می‏کنن تلاش می‏کنن اطمینان پیدا کنن که کارکنان تجربه های رشد حرفه‏ای و آموزش دائمی و کافی دریافت می‏دارن. اونا پشتیبانی‏های لازم اداری و فنی، فضا، زمان و لوازم لازم رو جفت و جور می‏کنن. اونا اطمینان دارن که ارتباطات و شبکه های بین فردی که آسون کننده کار می‏باشن، در بین کارکنان وجود دارن. کارکنان هم اینکه اجازه هزینه کردن پول با تخصیص منابع رو واسه کارایی که به نظر اونا مهم هستن رو دارا می‏باشن (اسپریتزر، ۱۹۹۶).

به طور خلاصه دسترسی کارکنان به منابع در به کار گیری اون چیزی که واسه انجام وظیفه نیازمندن، کمک می‏کنه. نمونه‏ای از منابع شامل: وجوهات، مواد، جا و زمان می‏شه. نبود دسترسی به منابع مهم سازمانی موجب بی قدرتی و وابستگی کارکنان می‏شه (هومانز[۲]،۱۹۵۸ نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).

هم اینکه دسترسی به منابع به حس خودکارآمدی و کنترل بر پیشامدهای محیطی کمک می‏کنه (باون و لاولر، ۱۹۹۵).

والتون[۳](۱۹۸۵)هم یه سازمان توانا رو به عنوان محیطی توصیف می‏کنه که در اون کارکنان اختیار لازم واسه تخصیص اعتبارات بودجه رو دارا باشن. یافته های اینجور سازمانی اینه که کارکنان خیلی با انرژی و جوابگو هستن و به نقش های خود غلبه دارن (نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).

 

۲-۱-۸-۵٫ نظام جایزه‏دهی

تشکر و جایزه نقش مهمی در ایجاد انگیزه و رضایت کارکنان داره. از این رو طراحی یه نظام مناسب جایزه‏دهی از وظایف مدیریت منابع انسانیه. نظام تشویقی مناسب، فعالیت‏های مربوط به هدف رو معرفی و انجام دادن اونا رو تشویق و گسترش می‏کنه. جایزه دادن روشیه واسه اینکه به کارکنان گفته شه چی واسه سازمان مهمه. البته واسه این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویت‏های سازمان تو ذهن و اندیشه کارکنان به درستی مشخص شده. کارکنان باید در طراحی و اجرای برنامه تشکر و دادن جایزه مشارکت داده شن. چون برنامه هایی که با مشارکت کارکنان آماده می‏شه، احتمال موفقیت بیشتری داره (جعفری، ۱۳۷۹).

نظام جایزه باید چندجانبه باشه. از اونجا که افراد متفاوت هستن، مدیران باید انواعی از جایزه ها رو که بر جنبه های جور واجور مثل پرداخت حقوق، اضافه کاری، شناخت و پیشرفت تمرکز دارن، جفت و جور کنن. علاوه بر این، مدیران باید روش های مختلفی رو واسه دادن این جایزه ها مشخص کنن. یه نظام تشویقی خوب باید بر مبنای اهداف نظام و آزمایش های چند بعدی کارکرد استوار باشه. تو یه نظام تشویق مناسب، کارکنان باید در انتخاب نوع جایزه دخالت داده شن. هم اینکه جایزه ها باید متناسب با کارکرد و پیشرفت مهارتها باشه (مرتضوی و غنی زاده، ۱۳۷۸).

جایزه هایی که با تشویق و تشکر مدیران عالی همراه هستن، به افراد شخصیت می‏بدن و اونا رو بر می‏انگیزند تا از ظرفیت های خود واسه ارائه کارکرد بهتر استفاده کنن. با در نظر گرفتن اینکه امروزه تمایل به توانمندسازی کارکنان در حال گسترشه و جایزه هم نقش مهمی رو در شکل دادن به رفتار کارکنان داره، لازمه نظام های پرداخت مورد تجدید نظر واقع شن. چون رفتار آدما خیلی تحت تاثیر روش‏ایه که رفتار اونا آزمایش می‏شه و یا جایزه داده می‏شه (ابطحی، ۱۳۱:۱۳۸۶).

کانگر و کاننگو هم فکر می کنند که از دست دادن جایزه های بر اساس ابتکار و نوآوری، جایزه های با ارزش انگیزشی کم و نظام های جایزه مطلق رو که هیچ وقت تغییر نمی کنن، از عوامل مهم بالقوه ضعیف ساز نظام جایزه‏دهی ان (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸).

 

۲-۱-۹٫راهبردهای مدیریتی

در این بخش به مهمترین عوامل راهبردهای مدیریتی موثر بر توانمندسازی روان شناختی می‏پردازیم:

۲-۱-۹-۱٫ جفت و جور کردن اطلاعات

یکی از راه های مهم توانمندسازی کارکنان، گذاشتن اطلاعات بیشتر سازمانی در اختیار اونا هستش (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).

وقتی مدیران اطلاعات بیشتری در اختیار کارکنان بذارن، اونا احساس توانمندی می کنن و با احتمال بیشتری به طور موفقیت‏آمیز و موثر با مدیر هماهنگ می شن. در واقع افراد با اطلاعات بیشتر تمایل دارن که اختیار، کنترل شخصی و اعتماد بیشتر رو تجربه کنن. پس مدیری که می خواهد حس توانمندی کارکنان خود رو زیاد کنه، باید همه اطلاعات لازم و موثر رو به کارکنان خود واسه انجام کارشون بده (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).

کانتر[۴](۱۹۸۳) پیشنهاد می‏کنه که سازمان‏ها واسه توانمندسازی کارکنان باید اطلاعات زیادتری رو واسه تصمیم‏گیری در دسترس افراد بیشتری در تموم سطوح سازمانی بذارن (اسپریتزر، ۱۹۹۶). ایشون هم اینکه اطلاعات رو یکی از مهمترین وسیله قدرت مدیریتی می‏دونه. باون و لاولر (۱۹۹۲) مطرح می‏کنن که اطلاعات می‏تونن شامل داده هایی در مورد گردش کار، بهره‏وری، محیط های برون سازمانی و روش هدف دار های سازمان باشه. هم اینکه اونا واسه توانمندسازی دو نوع اطلاعات رو مهم می‏دانند. الف)اطلاعات در مورد ماموریت سازمانی؛ تا وقتی که کارکنان در مورد اهداف و ماموریت های سازمان باخبر نباشن، احساس لیاقت و ایجاد ندارن. دسترسی به اطلاعات، توانمندی فردی رو واسه تاثیر‏گذاری جهت تصمیمات افزایش می‏دهد.  ب) اطلاعات درباره کارکرد سازمانی؛ کارکنان واسه تصمیم‏گیری و تاثیر‏گذاری بر تصمیمات در پیش گرفته شده باید بدونن که کارشون رو چیجوری بخوبی بکنن تا کارکرد آینده خود رو حفظ یا زیاد کنن (باون و لاولر، ۱۹۹۵).

دسترسی کارکنان به اطلاعات سازمان به اونا اجازه می‏دهد “تصویر بزرگ” رو ببینن و نقش خود رو در عملیات سازمانی بهتر بفهمن. در نظریه شناخت اجتماعی باندورا (۱۹۹۷) آمده که دسترسی به اطلاعات، خودکارآمدی کارکنان رو آسون کردن می بخشه. بلاک (۱۹۸۷) می‏گوید “واسه ایجاد یه سازمان توانا، مدیران باید مطمئن شن که اطلاعات به صورت آبشاری در سراسر سازمان پخش می‏شه” (اسپریتزر، ۱۹۹۶).

 ۲-۱-۹-۲٫تفویض اختیار

در مورد چگونگی انجام دادن کار باید به کارکنان آزادی عمل داده شه و در مقابل، نتیجه کار اونا مورد آزمایش قرار گیرد. عوامل مثبت کارکرد افراد، از جمله قوه ابتکار، خلاقیت، حس همکاری، اندازه بازدهی و بهره‏وری، کیفیت دقت در کار، قدرت بیان و نفوذ کلام، مهارت و قدرت به کار گیری اطلاعات، توانایی انعطاف و برابری با شرایط محیطی، توانایی برنامه‏ ریزی و اجرای کارا، ویژگی های اخلاقی و شخصیتی و وجدان کاری باید در این آزمایش ها مورد استفاده و تقویت قرار گیرد (برهم، ۱۹۶۶).

خلاقیت

تفویض اختیار، مهمترین سازوکار توانمندسازیه. تفویض اختیار مدیر به کارکنان مانند آوندیه که تو یه درخت جریان داره و اگه جریان آوند قطع شه درخت نابود می شه. تفویض اختیار، واگذاری وظایف و مسئولیت ها به افراد و تیم ها هستش که اگه به درستی اجرا نشه، موجب بروز مشکلاتی واسه مدیران می شه (ویلسون، ۱۹۹۶).

مشکلات

توانمندسازی در متون علمی روان‏شناسی سازمانی و صنعتی، به مفاهیم تفویض اختیار و استقلال عمل متکیه. تفویض اختیار فرایندیه که مدیر قدرت تصمیم‏گیری رو به زیردستان انتقال می‏دهد (باج و گراس، ۲۰۰۱).

وتن و کمرون (۱۹۹۸) اعلام می‏کنن که بکاربردن استادانه تفویض اختیار می‏تونه منافع کلی ای رو واسه سازمان‏ها، مدیران و آدمایی که وظایف به اونا واگذار شده، دارا باشه. جدول شماره ۲-۴ این امتیازات رو خلاصه می‏کنه:

جدول ۲-۴٫ امتیازات تفویض اختیار(منبع: رمزدن، ۱۹۹۷، ص۲۱۸)

مزیت توضیح
زمان زمان دلخواه مدیر رو افزایش می‏دهد.
رشد حرفه‏ای علم و توانایی های کسائی که اختیار به اونا تفویض شده رو بهتر کنه.
اعتماد اطمینان و اعتماد به نمایندگان رو نشون می‏دهد.
تعهد تعهد نمایندگان رو افزایش می‏دهد.
اطلاعات تصمیم‏گیری رو با اطلاعات بهتر بهتر کنه.
کارایی کارایی و بهنگام بودن تصمیمات رو افزایش می‏دهد.
هماهنگی انسجام کاری رو با هماهنگی مدیر تقویت می‏کنه.

همونطور که در جدول ۲-۴ مشاهده می‏شه زمان، رشد حرفه ای، اعتماد، تعهد، اطلاعات، کارایی و هماهنگی مهمترین امتیازات تفویض اختیار هستن که توضیحات اونا هم در مقابل مشاهده می‏شه.

۲-۱-۹-۳٫استقلال و آزادی عمل کارکنان

استقلال و آزادی عمل در بخش کاری یکی از عواملیه که با توانمندسازی کارکنان رابطه داره (دنتون و همکاران، ۲۰۰۱).

استقلال به نیاز فرد واسه مشارکت در تصمیم‏گیری‏هایی که روی وظایف اون اثر می گذارد و واسه اعمال نفوذ در کنترل موقعیت های شغلی و آزادی عمل، اظهارنظر و داشتن حق رای در کار اشاره داره. هم اینکه استقلال به درجه اعمال کنترل بر روش های انجام کار، طراحی انجام شغل و معیارهای مورد استفاده در ارزشیابی کارکرد در انجام وظایف شغلی‏اشاره داره (دنتون[۵] و همکاران، ۲۰۰۱).

رمزدن (۱۹۹۷) استقلال کاری رو در توانمندسازی بسیار مهم می‏دونه و عقیده داره که ترتیب به ارزش استقلال و اختیار می‏تونه به سطح عالی سرافرازی فکری و عقلی برسه (رمزدن، ۱۹۹۷).

 

۲-۱-۹-۴٫مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی نیازمند واگذاری مسئولیت و ایجاد فضایی از جنب و جوش واسه کارکنانه. این مهمه که مدیریت به تشخیص توانایی‏های بالقوه کارکنان بپردازه و به شناسایی و انجام اقدامات درست در جهت حل مشکل کیفی نائل شه (استیونز، ۱۹۹۳).

 

سازمان هایی که از راه های جور واجور مشارکت کارکنان رو در تصمیم‏گیری جفت و جور می‏کنن شاید کارکنان اونا بیشتر احساس توانمندی می‏کنن (زیمرمن، ۱۹۹۵).در جوهای مشارکتی خلاقیت، تشکر و آزادی عمل کارکنان زیاده و در جوهای غیرمشارکتی کنترل، دستور و امور قابل پیش‏بینی مهم هستن (اسپریتزر، ۱۹۹۶).

علاوه بر این، جوهای مشارکتی تاکید بر کمک فردی و ابتکار نسبت به زنجیره فرماندهی و کنترل دارن. اینجور جوی به سرمایه انسانی واسه موفقیت سازمان و خلاقیت کارکنان و ابتکار واسه پاسخگویی سازمانی در قبال محیط خارجی رقابتی تاکید داره (باون و لاولر، ۱۹۹۵).

از مدیریت مشارکتی در کتابخونه‏ها هم، می‏توان اینجور گفت که مدیریت مشارکتی ساده‏ترین نظام مدیریت در کتابخونه‏ها و مراکز اطلاعاتیه که با اجرای اون کارکنان ضمن تقویت قوه خلاقیت کم کم آمادگی مشارکت در تصمیم‏گیری های گروهی کسب و انگیزه های لازم در جهت تحولات مثبت سازمانی پیدا می کنن. از تحقیق های زیادی که در مورد مدیریت مشارکتی در کتابخونه‏ها انجام گرفته، می‏توان گفت که تعداد روز افزون این تحقیق ها بیان کننده توجه کتابداران به این روش‏ی نوین مدیریته و نمایانگر توجه کتابخونه‏ها به روش های جور واجور مشارکت کارکنان و بهره های عملی حاصل از این مشارکت ها هستش (انصاری، ۱۳۸۷).

 

۲-۱-۹-۵٫تشکیل گروه های کاری

تشکیل گروه ها، تیم های کاری خودگردان، حلقه های کیفیت یا انجام کار گروهی که بالاترین درجه کرد مدیریت مشارکتی حساب می‏شه به عنوان بخش اساسی توانمندسازی حساب می‏شه (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

در مورد اهمیت گروه بلانچارد و همکارانش (۱۹۹۹) فکر می کنند که حاصل کار گروه های توانا به مراتب بیشتر از حاصل کار افراد توانمنده و گروه ها منشاء عرضه افکار و تجارب جور واجور هستن. اونا هم اینکه فکر می کنند که در سازمان‏ها هم گروه می‏تونه راه‏حل پیچیده معضلات رو از قوه به فعل در‏آورد. گروه های موثر و توانا دارای ویژگی های مهمی هستن از جمله اینکه عزم و قصد مشترک دارن و از توانمندی خود واسه بهره‏گیری از استعداد کلیه اعضای گروه استفاده می کنه، خود رو مسئول می‏دونه که عملکردی در حد اعلی داشته باشه و از مناسبات و ارتباطات به طور ثمربخش استفاده می کنه. هم اینکه روحیه‏ای قوی داره چون هم فشارهای مدیریت رو حس می کنه و هم غرور مالکیت داره (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).

روحیه

هم اینکه اسکات و ژافه (۱۹۹۱) اعلام می‏دارن که واحد اساسی بنای یه سازمان توانا فردی قهرمون نیس، بلکه گروهی از آدم های هماهنگه. آدم ها گروهی از افراد نیستن که زیردست فردی مشخص کار کنن، بلکه یه واحد هماهنگ هستن که مانند یه تیم ورزشی، هرکی سهم خودشو در کار می‏دونه و آزاده تا بدرخشه و نتیجه کار داشته باشه (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

[۱] Anomi

[۲] Homans

[۴] Kanter

[۵] Denton

View all posts by →