پایان نامه ارشد رایگان درباره ارزیابی عملکرد

زندگی جامعه شهری تهران باشد، برای این مطالعه، معیارهای چندی نظیر آلودگی هوا، رفاه مادی، امنیت اجتماعی و آزادیهای فردی را میتوان انتخاب کرد، آنگاه برای بررسی آلودگی هوا، می توان از شاخصهای مشخصی نظیر غلظت منواکسیدکربن، ذرات معلق، سرب و… در هوا را مورد اندازهگیری قرار داد. لازم به ذکر است در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان این که «چه چیزی» اندازهگیری شود حیاتیتر است از اینکه «چطور» اندازه گیری شود؛ زیرا انتخاب معیارها و به تبع آنها شاخصهای اشتباهی میتواند موجب نتایج غیر کارکردی جدی شود(میانداری، 1382، 53).
تشخیص عملکرد خوب و بد به وجود شاخصهایی بستگی دارد که بر مبنای اهداف نظام ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی گردیده و عملکرد افراد به وسیله آنها مورد سنجش و اندازهگیری قرار میگیرند. هر اندازه شاخصها دقیقتر و مرتبط با شاغل باشند، نتایج ارزشیابی مفیدتر و اثربخشتر خواهد بود. بطور کلی شاخصها را میتوان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد.
1- شاخصهای ویژگی فردی 2- شاخصهای اخلاقی 3- شاخصهای ارزشی 4- شاخصهای کاری
1- شاخصهای ویژگی فردی: به شرایط انجام موفقیت آمیز وظایف و مسئولیتها نظیر سن، سابقه، تحصیلات، جنسیت و… اطلاق میشود.
2- شاخصهای اخلاقی: صفات و خصوصیاتی را شامل میگردد که مورد پذیرش جامعه باشد. مانند: ادب، صداقت، قابلیت اعتماد و نظایر اینها.
3- شاخصهای ارزشی: شاخصهایی هستند که در جهانبینی انسان ریشه دارند. بینشها، نگرشها، طرز تلقیها و نظایر اینها، از شاخصهای ارزشی به شمار میروند.
4- شاخصهای کاری: به میزان کار، کیفیت کار و نظایر آنها اطلاق میگردد.
بطور کلی، مهمترین عامل و عنصر یک نظام ارزشیابی عملکرد، شاخصهایی هستند که در مجموعه نظام برای سنجش میزان و کیفیت کار پیشبینی میگردند، و ابزار موثر و واقعی ارزشیابی کننده برای ارزشیابی به شمار میآیند(سبحان اللهی، 1379).
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته را داشته باشند که عبارتند از:
– مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده، واضح، رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
– قابل اندازهگیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.
– قابل دستیابی باشد.

 
 
– واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها ، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
– چارچوب و محدودۀ زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
– بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، 1385).
2-6- رویکردهای ارزیابی عملکرد کارکنان
برای انجام ارزشیابی صحیح بایستی رویکردهای ارزیابی عملکرد کارکنان را شناسایی کرده و کاربرد هر کدام را در موقعیت‌های معین بدانیم. بطور کلی پنج رویکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی شده است (نو و دیگران، 2008، 355 اسنل و بولندر ، 2007، 348) این رویکردها عبارتند از: 1- رویکرد مقایسه‌ای 2- رویکرد ویژگی‌ها 3- رویکرد رفتاری 4- رویکرد نتایج و 5- رویکرد کیفیت.
الف) رویکرد مقایسه‌ای: رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد ، نیازمند این است که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری، و مقایسه زوجی می‌شود.
ب) رویکرد ویژگیهای فردی: این رویکرد به مدیریت عملکرد، بر گسترش ویژگیهای معینی که برای موفقیت سازمان مطلوب تلقی می‌گردد، تأکید می‌کند. تکنیکهایی که در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگیها شامل: ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر می‌گیرد.
پ) رویکرد رفتاری: این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها شامل 5 تکنیک: وقایع حساس، مقیاس‌های درجه‌بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش می‌باشد.
ت) رویکرد نتایج: این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه های کاری تمرکز دارد. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد.
ث) رویکرد کیفیت: چهار رویکرد پیش گفته رویکردها سنتی به اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد کارکنان تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و رویکرد پیشگیری از خطا هستند. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت است.
2-7- روشها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان
روش های مختلفی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای ذکر شده می‌توان آنها را دسته‌بندی نمود (بایرز و رو، 2008 ، 218) اما اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می‌شود. اسنل و بولندر (2007 ، 384) روش های ارزشیابی عملکرد را در سه دسته کلی به شرح زیر ارائه نموده‌اند.
الف) روش های مبتنی بر ویژگیهای فردی
– روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی
– روش مقیاس استانداردهای مختلط
– روش انتخاب اجباری
– روش توصیفی
این روشها بمنظور ارزیابی خصوصیات شخصی مورد استفاده قرار میگیرد و بر خود شخص و صفات و روحیات وی تاکید دارد. در همین راستا نظریههای صفات رهبری مبنای ارزیابی عملکرد قرار میگیرند، لذا موضوع سنجش شخصیت کارکنان شامل عادتها و شیوه های معمول و نیز تواناییهای او را در ایفای نقش نشان میدهند، اهمیت بسزایی دارد. گرچه در طراحی روش ارزیابی ویژگیهای مشخصی به روش های ذهنی متوسل میشوند و اصولا یکی از ضعفهای این نوع ارزیابی محسوب میگردد اما با توجه پیشرفت مطالعات علمی در این زمینه نمیتوان در ارزیابی عملکرد کارکنان به این ویژگیها توجه نکرد. لذا یکی از ابعاد ارزیابی “ویژگیهای فردی و شخصیتی” است(علیرضایی و همکاران، 1995).
ب) روش های مبتنی بر رفتار یا روش های رفتاری
– روش ثبت وقایع حساس
– روش چک لیست
– روش مقیاس رتبه‌ای رفتاری
– مقیاس مشاهده رفتار
کانون توجه در این ارزیابیها خصوصیات رفتاری میباشد. در همین راستا نظریههای رفتار رهبری مبنای ارزیابی عملکرد قرار میگیرند. بنابراین هدف از این نظریهها، شناسایی رفتارهایی است که با رهبری موثر همراه هستند و محققان تصور کردند، رفتارهای رهبران موثر به نوعی با رفتارهای رهبران غیر موثر تفاوت دارند. به مرور زمان این مطالعات توسعه یافته و جنبه اقتضایی به خود گرفتند، بطوریکه براساس نظریههای اقتضایی رهبری برای ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران بایستی به شیوه رفتار آنان براساس وضع و موقعیت توجه کرد. مطالعات نشان میدهند در این روش ارزیابی نیز به عوامل ذهنی توجه میشود. اما بنظر میرسد با توجه به گستره عملیاتی این نوع روش های ارزیابی، نمیتوان بطور کامل بر ذهنی بودن این روشها انگشت گذاشت، زیرا اهمیت این روشها موجب شده است که دانشمندان علوم رفتاری نسبت به غنی کردن روش های ارزیابی براساس
گرایشهای رفتاری همت بگمارند. از آن جمله میتوان به فعالیتهای ” مرکز مطالعات رهبری” در امریکا اشاره کرد که توسط بلانچارد و همکارن اداره میشوند(کوپرز و همکاران، 2000).
ج) روش های مبتنی بر نتایج
– روش مدیریت بر مبنای اهداف
– روش کارت امتیازی متوازن
به منظور اجتناب از مشکلات آمیخته با نظامهای ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی و رفتاری، در ارزیابی میتوان به جای رفتارها، نتایج حاصله از رفتارهای کاری را مورد اندازهگیری قرا داد. لذا برای ارزیابی عملکرد کارکنان به اندازهگیری نتایج کار کارکنان پرداخته و از شاخصهایی مانند میزان تولید، میزان ارائه خدمات، میزان ضایعات و… استفاده میگردد. در همین راستا برای همسان کردن شاخصهای مختلف و ناهمگون از نظریههای بهرهوری بهره میگیرند و لذا مبنای ارزیابی عملکرد نظریههای بهرهوری قرار میگیرند. گرچه یکی از مزیت های توجه به نتایج کاری، استفاده از روش های عینی مثل روش اندازهگیری بهرهوری جزیی و کلی است اما بنظر میرسد برای ارزیابی جامع کارکنان و مدیران نمیتوان به آن بسنده کرد و باید آن را همراه با سایر روشها بکار برد(لویزر، 1987).
سایر صاحبنظران، علاوه بر روش های فوق الذکر روش های دیگری را نیز معرفی کردهاند که در ادامه ضمن تعریف مهمترین روش های مورد استفاده وارائه توضیحات لازم، نقاط قوت و ضعف آنها را مورد بررسی قرار خواهیم داد.
1- روش رتبهبندی
یکی از سادهترین روش های درجهبندی، رتبه بندی ترتیبی کارکنان برحسب شایستگی، در امتداد پیوستاری از بهترین تا بدترین است، بدون توجه به این موضوع که چقدر یکی از دیگری بهتر یا بدتر میباشد. روش رتبهبندی ممکن است به دو طریق استفاده شود. کارکنان ممکن است برحسب کل عملکردشان(بدین معنا که برحسب کارایی کلی چه کسی نفر اول، دوم، و یا سوم است) ارزیابی شوند، یا بطور جداگانه برای عوامل عملکرد فردی درجهبندی شوند(یعنی، چه کسی برای کیفیت کار نفر اول، دوم، یا سوم است، چه کسی برای اعتماد نفر اول،دوم، ویا سوم است وغیره).
سه مشکل اساسی ممکن است در استفاده از این روش به وجود آید: الف) این روش بسیار ذهنی است و ارزیابی کنندگان می توانند درگیر خطای هالهای شوند. ب) هر قدر تعداد کارکنان بیشتر باشد، فرایند ارزیابی مشکلتر خواهد بود، در حالی که اکثر ارزیابی کنندگان میتوانند بهترین و بدترین مشاغل خود را شناسایی کنند، آنها در مجزا کردن کارکنان در وسط پیوستار با مشکل روبرو میشوند. در این حالت ارزیابی کنندگان قادر به تعیین میزان تفاوت هر فرد از فرد دیگر نیست. ج) مشکل دیگر در روش رتبهبندی، مبانی مقایسه است. ماهیتا رتبهبندی مستلزم آن است که افراد با یکدیگر، و در مقابل کارکنان دیگر مقایسه شوند. در حالی که توصیه اکثر مقالات ارزیابی آن است که کارکنان بر مبنای معیارهای شغلی سنجیده شوند و از مقایسه کارکنان با یکدیگر خوداری شود. بطور کلی رتبهبندی در بهترین حالت خود، یک روش ناقص و اولیه ارزشیابی است. این روش را میتوان در شرایطی به کاربرد که: 1. تعداد کمی از کارکنان درجهبندی شوند. 2. توجه درجهبندی تنها به بهترین یا بدترین باشد و توجهی به مقدار بهتری یا بدتری نداشته باشد. 3. کارکنان در میان گروه مقایسه نشوند.4. ارائه بازخور به کارکنان، هدف اساسی فرایند ارزیابی نباشد(جزنی،1378، 311).
2- روش درجه بندی ترسیمی
روش رتبهبندی ترسیمی که میتوان سابقه آن را تا 1922 دنبال نمود، یکی از قدیمیترین و متداولترین روش ارزیابی عملکرد است. استفاده از این مقیاسها مستلزم آن است که افرادی که امر درجهبندی را به عهده دارند کارکنان را براساس خصیصههای معینی مانند کمیت کار، کیفیت کار و استقلال قضاوت کنند. معیارها معمولا متشکل از ده تا پانزده عامل است، و کارکنان را از یک(که معرف بدترین یا ضعیف است) تا پنج (که معرف عالیترین یا عالی است) برای هر عامل درجهبندی میکنند.(جزنی،1378، 308).
برخی از مشکلات روش رتبهبندی ترسیمی را میتوان این گونه برشمرد:
1. یک مشکل مشترک در این روش عدم توانایی آن در نشان دادن ماهیت و نیازهای خاص مشاغل ارزیابی شوندگان است. متاسفانه در یک سازمان معمول است که برای تقریبا همه کارمندان، عینا یک مقیاس رتبهای ترسیمی به کار برده شود. در چنین وضعیتی ممکن است در ارزیابی کارمند عواملی مطرح گردد که کاملا با کارش بی ارتباط باشد. عملکرد افرادی را که مشاغل مختلف و متنوع دارند نمیتوان بر مبنای صفاتی معدود یا چند بعد کلی، ارزیابی کرد. راهحل اینست که مقیاس رتبهای به نحوی طرحریزی شود که ماهیت و نیازهای شغلی را که فرد در حال انجام آن است، منعکس کند.
2. یکی دیگر از نقطه ضعفهای رتبهبندی ترسیمی این است که مقیاسها مستقیما به رفتار ارزیابی شونده وابسته نیستند. این مقیاسها، فرد را براساس قضاوتهای مافوقش، درباره نتایج مختلف کار وی، از قبیل کمیت و کیفیت رتبهبندی میکند.
3. برای ارزیابی شوندگان، تشخیص این امر که چگونه باید رفتار شغلیشان را تغییر دهند تا رتبه های بهتری به دست آورند بسیار مشکل است.
4. در این روش طرحریزی برنامه آموزش و بهسازی کارمندانی که رتبه پایین کسب نمودهاند مشکل میباشد. اگر رتبه ها مشخص نکند کدام رفتار ناقص است، طرحریزی فعالیتهای آموزشی برای رفع این عیبها غیر ممکن خواهد بود.
5. روش رتبهبندی ترسیمی با مشکل مقاومت از طرف مدیران روبرو است، این موضوع که این روش به استباط و قضاوت زیادی نیاز دارد موجب ناراحتی رتبهدهندگان میشود. مقیاس ترسیمی، رتبه دهنده را مجبور میسازد که
درباره خصوصیات و ویژگیهای شخصیتی کارکنان، حتی زمانی که اطلاعاتی کافی ندارد، به استنباطهایی بپردازد.
6. بالاخره در این روش ، هنگامی که رتبه ها به اطلاع ارزیابی شونده میرسد و به اصطلاح «بازخورد» ایجاد میشود، واکنشهای دفاعی و بحث و جدلهایی روی میدهد.(رفیع زاده،1392، 310).

دانلود پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   منبع تحقیق با موضوعیادگیری سازمانی

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

3- روش مقایسه زوجی
نوعی ارزیابی به روش درجهبندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر مینماید. در اینجا، عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه میگردد. برای مثال اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند، عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه، اعلام میگردد. کسی که در پایان این مقایسه ها بهترین نتیجه را بدست آورده باشد(یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار میگیرد.(سعادت، 1375، 233). کار بر مبنای این روش همانند روش رتبه بندی مقرون به صرفه است و برای همه سازمانها توصیه میشود. همچنین این روش دارای نقاط ضعف و اشکالاتی به شرح زیر میباشد:
1. اگر تعداد کارکنان زیاد باشد تعداد مقایسه بسیار زیاد میگردد، برای مثال برای 25 نفر 300 بار مقایسه لازم است.
2. شرح عوامل مورد مقایسه هر قدر جامع و مانع باشد ممکن است برای افراد مختلف در محیطهای مختلف مفاهیم متفاوتی داشته باشد.
3. نظر به اینکه مدیران معیارهای واحدی را بکار نمیبرند ممکن است یک مدیر شخصی را عالی بداند و دیگری همان شخص را در سطحی پایین ارزیابی نماید.
4. ممکن است نظریه دهنده در شرایط روحی خوب، نظریه خوب و در شرایط روحی نامطلوب، نظریه بد و غیر واقعی ارائه نماید.
4- روش ثبت وقایع حساس
در این روش ارزیاب روی رفتارهای بحرانی یا کلیدی تمرکز میکند و معلوم میشود که کارمند کار را بصورت کارا انجام میدهد یا غیر کارا. ارزیاب شرح کوتاهی از آنچه کارمند انجام میدهد و اینکه کارا یا غیر کارا باشد را مینویسد(دیسنزو و رابینز،2003). اگرچه به نظر میرسد که روش ثبت وقایع حساس بر بسیاری از مشکلات ذهنی مرتبط با سایر روش های ارزیابی عملکرد فایق آید، اما دارای موانعی نیز میباشد. این روش در صورتی موثر است که سرپرستان مدارک و سوابق مستمر از کارکنان خود نگهداری کنند. هر چند، اکثر سرپرستان در نگهداری گزارشهای مربوط به کارکنان سهلانگاری میکنند، و اشتباها به حافظه خود برای یادآوری این رخدادهای مهم متکی هستند. نتیجه نهایی، یک خطای ارزیابی است که خطای تأخر نامیده میشود زیرا ارزیابیکنندگان تمایل به یادآوری آن رفتارهایی دارند که اخیرا (معمولا در دو هفته گذشته) رخ داده است. از سوی دیگر، هنگامی که سرپرستان به طور مستمر گزارشهای روزانه از رفتار کارکنان نگهداری میکنند، ممکن است مسائل دیگری بوجود آید. برخی از کارکنان، با آگاهی از یاداشتبرداری سرپرستان از رفتار آنها، بگونهای ناراحت و ناآرام میشوند. گروهی دیگر گرایش به مخفی کردن آن رفتارهایی دارند که احساس میکنند اثر معکوس بر رتبهبندی و قضاوت در آنها میگذارد. در هر حال، دستاورد نهایی این است که بازنگریهای عملکرد تحریف شده است(جزنی،1378، 312).
5- روش توزیع اجباری
سیستم توزیع اجباری ارزیابی شاغلین برای اولین بار توسط فردی به نام ژوزف تیفین ابداع گردید.

دیدگاهتان را بنویسید