مدیریت کیفیت فراگیر

 

بیش از دو دهه، TQM به دلیل نفوذ رو به رشد و پذیرش در دنیای کسب و کار یکی از محبوب ترین و با دوام ترین مفهوم مدیریت است(رحمان، 2005). رویکردهای متفاوتی به مفهوم مدیریت کیفیت جامع[1] باعث به وجود آمدن تعاریف متفاوتی شده است. برای مثال پرسیکو[2](1989) مدیریت کیفیت جامع را روشی برای تغییر فرهنگ  سازمانی و درگیر کردن بیشتر کارکنان  در بخش های مختلف کسب و کار و همچنین افزایش پیوسته کیفیت از طریق کارگروهی برای رسیدن به اهداف خاص سازمان تعریف می کنند. ایوانزو لیندسی[3] (1996) اشاره می کند که مدیریت کیفیت جامع یک رویکرد مدیریتی است که بر کیفیت تمرکز کرده و به سمت انعطاف پذیری حرکت می کند. استییون و جارل[4] (1998) می گوید که مدیریت کیفیت فراگیر، محصولات با کیفیت بالا تولید می کند و هزینه ها را کاهش می دهد و باعث رضایت کارکنان و مشتریان می شود و در نتیجه باعث کارایی مالی می شود. کایناک[5](2003)، TQM را این چنین تعریف می کند:” مدیریت کیفیت جامع، تلاش برای بهبود مستمر در تمام واحدهای سازمان است”. هر چند مدیریت کیفیت فراگیر انواع مختلفی از تاریخ را شامل می شود رحمان[6] (2004)  نشان داد که مدیریت کیفیت فراگیر یک رویکرد مدیریتی برای بهبود کارایی سازمان و برطرف کردن مشکلات هم از لحاظ رفتاری و هم از لحاظ فنی می باشد. مدیریت کیفیت فراگیر به رشته و فرآیندی از مدیریت اشاره دارد که هماهنگی لازم جهت رعایت الزامات مشتری و فراتر از آن را تضمین می کند(کلادا[7]، 2008).

مدیریت کیفیت فراگیر در تلاش است تا از طریق تعریف نیازهای مشتریان، انگیزش آنها از طریق رضایت مشتری، جلوگیری از بروز خطا وتاکید بر کیفیت طراحی و بهبود مستمر، شرایط رابه نحوی فراهم کند تا سازمان، ضمن استفاده بهینه از منابع مادی، انسانی واطلاعات؛ در ارائه محصولات وخدمات مطلوب به بهترین شکل عمل کند ورضایت مشتریان و مراجعان را نیز به وجود آورد(متوانی[8]، 2001). به طور کلی می توان گفت که مدیریت کیفیت فراگیر یک روش گروهی انجام دادن کار است که برای بهبود مداوم کیفیت وبهره وری، قابلیت ها و استعدادهای مدیریت ونیروی کار را مورد استفاده قرار می دهد(علاقه بند، 1385). مدیریت کیفیت فراگیر شامل هشت بعد اساسی (حمایت مدیریت عالی[9]، اعتنا وتوجه به مشتری[10]، برنامه ریزی استراتژیک[11]، شناسایی وآموزش کارکنان[12]، توانمندسازی کارکنان وکار تیمی[13]، اندازه گیری وتحلیل کیفیت[14]، تضمین کیفیت[15] و پیامدهای بهبود کیفیت[16]) است. اگر سازمان ها براستی خواهان بهبود کیفیت هستند بایستی این هشت عامل را به طور موثر مورد توجه قرار دهند(مقیمی، 1385).

TQM یک ساختار چند بعدی و شامل فعالیت های متعدد است، پژوهشگران مختلف، معیارهای مختلف TQM را برای بررسی تأثیر آن بر عملکرد مالی و یا غیر مالی در نظر گرفته اند که در جدول شماره(1) این معیارها و محققانی که معیارها ذکر کرده اند آورده شده است و ما در پژوهش حاضر برای سنجش مدیریت کیفیت فراگیر از معیارهای میتال دیپاک[17] و همکارانش (2011) استفاده کرده ایم.

جدول2-1. معیارهای مدیریت کیفیت فراگیر

پژوهشگرعوامل TQM
آنتونی(2002)تعهد مدیریت، آموزش کارکنان، مشارکت کارکنان، بهبود مستمر، طراحی کالا، کیفیت اطلاعات، رضایتمندی مشتریان.
پراجگو و سوهال(2003)رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، مشتری مداری، تکنولوژی اطلاعات و تحلیل ها، منابع انسانی، مدیریت فرآیندها.
بسترفیلد(2003)فرهنگ کیفیت، زنجیره کیفیت، بهبود مستمر، پشتیبانی مدیران عالی.
ازدن و بیرسن(2006)تمرکز مشتریان، بهبود مستمر، کار تیمی.
اسماعیل(2006)رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، مشتری مداری، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فرآیند، مدیریت تامین کنندگان، اثربخشی سازمان.
هن و همکاران(2007)مشارکت مشتریان،آموزش، تعهد مدیریت عالی، طراحی محصول.
میتال دیپاک و همکاران(2011)توجه به مشتری، بهبود مستمر، کار تیمی و در گیر شدن در کارها، تعهد مدیریت عالی و شناسایی، آموزش و توسعه، ارتباطات و سنجش و بازخورد.
چن و چن(2012)رهبری و ارائه ایده های عملیاتی، مدیریت استراتژی، توسعه پایگاه مشتریان و بازار، مدیریت دانش، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت استراتژی اطلاعات، مدیریت فرایند، برنامه های کاربردی و عملکرد عملیاتی.

 

2-2-2) اصول مدیریت کیفیت فراگیر

برای مدیریت کیفیت فراگیر، اصول مختلفی ارائه شده است که هریک با توجه به مقتضیات و شرایط سازمان، محیط، مشتریان، نوع سازمان و دیگر ویژگیها، قابل استقرار و به کارگیری هستند. از جمله این اصول که مشترک با مولفه های پژوهش حاضر هستند عبارتند از:

2-2-2-1) توجه به مشتری: امروزه سازمان ها میزان رضایت مشتری را معیاری مهم برای سنجش کیفیت کار خود قلمداد می کنند و این روند همچنان در حال افزایش است. اما برای تأمین نظر مشتریان می بایست مراحل زیر طی شود:

آشنایی با مشتریان- نظر خواهی از مشتریان- تغیر معیارها و استاندارد ها- تداوم نظر خواهی(سیلا، 2007).

2-2-2-2) تعهد مدیریت عالی: در تفکر مدیریت کیفیت فراگیر، تمام کارکنان باید در امر بهبود کیفیت مشارکت داشته باشند. اما قبل از سایر کارکنان، مدیران ارشد باید به ایجاد تغیر و بهبود کیفیت متعهد شوند، از آن جهت که مدیریت عالی به تمامی تلاش های سازمان آهنگ می دهند و با حمایت از مدیریت کیفیت فراگیر آن را محقق می سازد، تعهد مدیریت عالی سازمان امری ضروری است(کفاش پور و همکاران، 1388).

2-2-2-3) مشارکت و همکاری: از نقطه نظر مدیریت کیفیت فراگیر، بهترین افرادی که مشکلات مربوط به یک فعالیت را درک می کنند، کسانی هستند که آن فعالیت را انجام می دهند(سلطانی، 2005). بنابراین مهمترین راه حل را نیز همان افراد می توانند پیشنهاد کنند. مدیریت باید زمینه نظرخواهی از آنان را فراهم کند و از راه های مناسب به جمع آوری و جمع بندی نظریات بپردازد. از طرف دیگر، به کارکنان اجازه داده می شود تا درباره اموری که انجام می دهند، اظهارنظر کنند. مشارکت و همکاری باعث رشد و ارتقاء فکری کارگران و کارگزاران می شود.

2-2-2-4) آموزش: کیفیت فراگیر از آموزش شروع و به آموزش ختم می شود(متوانی، 2001). آموزش و فراگیری می بایست به منظور آشنایی افراد با وظایف و مسئولیت های خود و شناسایی مشتریان و آشنایی افراد با نیازهای آنان، ارتقاع سطح دانش افراد، آشنایی افراد با ابزار جدید ناشی از پیشرفت تکنولوژی، در تمامی سطوح سازمان شامل: مدیران عالی، میانی، عملیاتی و کلیه کارکنان انجام شود. اما از آن جا که مدیران، وظیفه آموزش را بر عهده دارند، باید اطلاعاتشان به روز بوده و در دوره های آموزش ضمن خدمت حضور مستمر داشته باشند. همچنین باید به امر توانمند سازی مدیران توجه ویژه ای شود.

2-2-2-5) بهبود مستمر: این ویژگی از صفات اساسی مدیریت کیفیت فراگیر است، به طوری که بعضی مواقع مدیریت کیفیت فراگیر را مترادف با بهبود مستمر و دائمی فرایند های یک سازمان می دانند(توکلی، 1381). پس برای مدیریت کیفیت جامع، پایانی متصور نیست و تلاش ها و فعالیت های مربوط به اصلاح و بهبود فرایند ها و در نتیجه بهبود کیفیت، باید به طور مستمر انجام شود(ساراف و همکاران، 1989؛ متوانی، 2001 و دمیربگ و همکاران، 2006). در گام بعدی می توان براساس چرخه دمینگ PDCA که در شکل 2-1 نشان داده شده است و شامل طرح ریزی[18]، اجرا[19]، بازبینی[20] و اقدام[21] می باشد، جهت دستیابی به بهبود مستمر عمل نمود.

شکل 2-1. چرخه دمینگ

2-2-2-6) مدیریت فرایند: فرایند یک سری فعالیتهای مرتبط به هم است که برای رسیدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرایند را می توان زنجیرهای از ارزش دانست که هر مرحله (هردانه زنجیر ) ارزشی به مرحله قبل می افزاید.

مدیریت فرایند محور شناخت مدیریت فرایندهای کسب و کاری است که هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان کار در طول سازمان تمرکز می کند. این جریان کار با خواسته های مشتریان شروع می شود و با تأمین رضایت مشتری به پایان می رسد که کالاها یا خدمات با کیفیتی را با قیمت مناسب و به موقع دریافت کرده است. در واقع، فرایند نشان می دهد چگونه کار در طول نواحی وظیفه های داخلی به صورت فرایندی انجام می شود.. مدیریت فرایند محور، روابط تأمین کنندگان و مشتریان را با فرایندهای کسب و کار نشان می دهد. در سیستم مدیریت فرایند محور، همواره اشتیاق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهای فرایند محور چون کارکنان یک فرایند کامل را انجام می دهند و نه یک جزءکوچک کار را، رضایت بیشتری دارند(حمیدی زاده و بابادی، 1389). در این فرایند همان گونه که شکل 2-2 نشان می دهد، تأمین نظر مشتری از طریق شناسایی الزامات و تأمین رضایت مطلوب وی انجام می پذیرد.

شکل 2-2. مدل فرایندی سیستم مدیریت کیفیت

 

2-2-3) هدف اساسی مدیریت کیفیت فراگیر

نکته اساسی در مدیریت کیفیت فراگیر این است که در بیشتر موارد امکان رسیدن به کار کاملاً بدون عیب و نقص را مقدور می سازد. این امر به صورت های مختلف در متون و ادبیات TQM بیان شده است. که به طور جدی، مستمر و سریع باید برای ادامه کار و فعالیت تلاش نموده تا محدودیت ها، نواقص و نارسایی ها را، تا حد صفر کاهش داد. این عقیده و باور تلاشی در جهت تکمیل کار است. بنابراین هدف مدیریت کیفیت فراگیر ایجاب یک سیستم و نظام مدیریتی است که از بروز نارسایی ها و مشکلات در چرخه عملکرد سازمان و مؤسسه جلوگیری می کند، برای تحقق این امر می بایست در مورد وضعیت هایی که در فعالیت سازمان ایجاد مشکل می نمایند بررسی و اقدام نمود.

2-2-4) یادگیری سازمانی

یادگیری سازمانی از مفاهیم نوینی است که در سال های اخیر به طور وسیع مورد توجه جدی صاحبنظران مختلف قرار گرفته است. فرایندی که امکان بهره گیری از تجربیات گذشته را برای انطباق سازمان با محیط متغیر و بی ثبات پیرامونی فراهم می کند و سازمان را یاری می رساند تا به فعالیت های خود تداوم ببخشد.  در چنین محیطی، طبیعی است که امتیازهای رقابتی در جریان یادگیری و آموزش در سطح کارکنان وسازمان مطرح شود. به عبارتی، محوریت پارادایم های جدید، یادگیری است و بنابراین سازمان هایی موفق تر هستند که زودتر، سریعتر و بهتر از رقبا یاد بگیرند و این یادگیری و آموخته ها را در فرایندهای کاری خود نشان دهند. دقیقا به همین دلیل است که مفهوم یادگیری سازمانی در سال های اخیر مطرح و رشد قابل توجهی داشته است(علوی، 2010). البته همزمان با اهمیت و توسعه مفهوم یادگیری سازمانی، صاحبنظران متعددی نیز به بررسی و تحلیل این مفهوم پرداخته اند و تعاریف مختلفی از یادگیری سازمانی ارائه داده اند که در ادامه به مرور تعدادی از آنها خواهیم پرداخت.

یادگیری سازمانی یکی از نظریات عمده موثر در رهبری است که ابتدا در سال 1963، مارچ و سایرت[23] درباره آن بحث کردند. در این دیدگاه یادگیری سازمانی یک فرایند انطباقی با تأکید بر شیوه های عملی استاندارد برای دستیابی به اهداف سازمانی است(آقا حسینی[24]، 2003). تمپلتون وهمکاران[25] یادگیری سازمانی را مجموعه ای از اقدامات سازمانی مانند کسب دانش، توزیع اطلاعات وتفسیر اطلاعات که به صورت آگاهانه یا ناآگاهانه برتحول مثبت سازمانی اثر می گذارد، تعریف می کنند. آرجریس وشون[26] یادگیری سازمانی را فرایند تشخیص واصلاح خطا تعریف می کنند. سازمانها می توانند یاد بگیرند، اما نه به این دلیل که آنها فکر می کنند یا به صورت مستقل از افرادی که در آن مشغول کارند رفتار می کنند، بلکه به دلیل جایگزینی یادگیری افراد یا گروه ها در فرایندهای سازمانی، اعمال روزمره، ساختارها، پایگاه های اطلاعاتی، نظامهایی از مقررات وغیره است(هدبگ[27]، 1981).  رودریگز[28] نیز با توجه به نقش یادگیری در تغییر رفتار، یادگیری سازمانی را فرایند جمعی برای پشتیبانی و حمایت از تغییر رفتار سازمانی می داند. آلگرا و شوا یادگیری سازما نی را بعنوان فرا یندی تعر یف می کنند که سازمان از طر یق آن یاد می گیرد و این یادگیری به معنی هر گونه تغییر در مدل های سازمانی است که منجر به بهبود یا حفظ عملکرد سازمان شود. به طور کلی گفته می شود که یادگیری سازمانی فرایندی پویا است که سازمان را قادر می سازد تا به سرعت با تغییرات سازگاری یابد. این فرایند شامل تولید دانش جدید، مهارت ها و رفتارها می شود. یادگیری سازمانی راه اصلی ایجاد کار دانشی و بهبود کارآیی سازمان است. پس یک سازمان موفق باید در یادگیری پویا باشد(ژانگ و همکاران، 2009).

2-2-5) انواع یادگیری سازمانی

یادگیری سازمانی موقعی رخ می دهد که اعضا به صورت آشکار به تغییرات محیط بیرونی و درونی به اصلاح اشتباهات بین بازدهی ها و انتظارات پاسخ دهند. اصلاح اشتباهات از طریق اصلاح استراتژی های سازمانی، پیش فرض ها و هنجارها به منظور دستیابی به بازدهی ها و انتظارات صورت می گیرد و سپس، در حافظه سازمانی ذخیره می شود. به طور کلی، دو نوع یادگیری سازمانی وجود دارد:

2-2-5-1) یادگیری تک حلقه ای[31]

این یادگیری موقعی رخ می دهد که اصلاح عمل سازمانی بدون اصلاح هنجارهای سازمانی موجود صورت می گیرد؛ به عبارت دیگر، بازخورد یگانه آن، بازدهی های آشکار شده عمل است که برای نگهداری عملکرد به وسیله هنجارهای سازمانی قرار داده شده است. بنابراین، هدف یادگیری تک حلقه ای افزایش اثربخشی سازمان در هنجارهای موجود است. یادگیری قابل انطباق با یادگیری تک حلقه ای توانایی برای حل موضوعات با بهره گرفتن از استانداردهای تثبیت شده بدون بررسی فرایند از طریق کاهش اشتباه یا فرض های اساسی در خصوص روش انجام دادن کار است.

 

 

[1] . Total quality management

[2] . Persico

[3] . Evans and Lindsay

[4] . Easton and Jarrell

[5] . Kaynak

[6] . Rahman

[7] . Klada

[8] . Mtvany

[9] .protection and leader ship

[10] .customer centralization

[11] .strategy programming

[12] . Personnel’s learning

[13] . Team work

[14] . Quality analysis

[15] . Quality security

[16] . Result quality

[17] . Mittal Deepak

[18] . Plan

[19] . Do

[20] . Chech

[21] . Act

[22] . Alavi

[23] . March and Cyert

[24] . Aghahosseini

[25] . Tempelton et al., 2002

[26] . Argyris and Schon,1996

[27] . hedbeg

[28] . Rodriguez, 2003

[29] . Alegra & Chiva, 2008

[30] . Zhang

[31] . Single Loop

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *