بررسی عوامل موثربر توانمند سازی کارکنان اداره کل آموزش فنی وحرفه ای استان تهران۹۴- قسمت ۶

۱-۴-چارچوب نظری و مدل تحقیق

واژه توانمند سازی، ابتدا در رشته های علوم سیاسی و اجتماعی مطرح شد. ولی سابقه به کارگیری آن در مدیریت، به دموکراسی صنعتی و دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی در قالب های تیم سازی، مدیریت مشارکتی و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد.
تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمندسازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد (رجایی پور و همکاران: ۱۳۸۷)‌.
واژه «توانمندسازی[۱]» در فرهنگ فشرده آکسفورد، قدرتمند شدن، مجوز دادن، ارائه قدرت و توانا شدن معنی شده است. توانمندسازی به مجموعه فنون انگیزشی اطلاق می شود که به دنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان، هم سو کردن اهداف فردی و سازمانی است ( vecchio,2000 به نقل ازخانعلیزاده و همکاران،۵:۱۳۸۹). توانمندسازی درمعنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. به بیان دیگر توانمندسازی عبارتست از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن شرایطی فراهم می آورد که در لوای آن زندگی کاری خود را کنترل و به رشد برای پذیرش مسئولیت های بیشتر در آینده دست خواهد یافت (قاسمی،۱۳۸۲: ۱۵).
از دیدگاه توماس ولتهاوس ، چهار بعد توانمندسازی عبارت اند از :۱- احساس مؤثر بودن ، ۲- احساس حق انتخاب، ۳ -احساس شایستگی، و ۴ – احساس معنی دار بودن.
موثربودن[۲]یاتاثیرگذاری یابه قول وتن وکامرون(۱۹۹۸)پذیرش پیامد شخصی درجایی است که فرد می تواند برنتایج راهبردی،اداری وعملیاتی شغل اثربگذارد.تاثیرگذاری عکس ناتوانی درتاثیرگذاری است (Spreitzer,1995) این بعد به درجه ای اشاره دارد که رفتارفرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده می شود،بدین معنی که نتایج موردانتظاردر محیط شغلی به دست آمده است (Thomas &Velthhouse, 1990).
خود مختاری[۳] یا داشتن حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد(Thomas &Velthhouse,1990).احساس استقلال به معنی تجربه احساس انتخاب درآغازفعالیت هاونظام بخشیدن به فعالیت های شخصی است((Whetten & Cameron, 1998 . استقلال فعالیتی راشامل می شودکه با احساس آزادی عمل و تجربه حق انتخاب همراه است (Gangne Deci, 2005) استقلال یک احساس نیاز روانی است (Ryan & Deci, 2000).
عامل سوم،احساس شایستگی[۴] به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی خودرا با مهارت و به طور موفقیت آمیز انجام دهد، اشاره دارد(Thomas & Velthhouse, 1990). افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی بلکه احساس اطمینان دارند که قادرندکارها را با کفایت لازم انجام دهند، آنان احساس برتری شخصی می کنند و معتقدند که می توانند راهی برای رویارویی با چالش های جدید بیاموزند و رشد کنند.
معنی دار بودن[۵] فرصتی است که افراد احساس می کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند ، آنان احساس می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است Appelbaum & Hongger, 1998)) معنی دار بودن، یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل (Thomas & Velthhouse, 1990). معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری و باورها، ارزش ها و رفتارهاست(Spreitzer, 1995).
اعتماد به دیگران[۶]: اعتماد به علاقه مندی ، شایستگی ، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود (Mishra & Spreitzer,1997). افراد توانمند، دارای احساس اعتماد هستند و مطمئن اند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می شود ، آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنها بیطرفانه رفتار خواهند کرد، به عبارت دیگر اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است( به نقل از خانعلیزاده و همکاران،۱۳۸۹).
چادیهاو همکاران ( ۲۰۰۴) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.
استراتژی ۱: افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود.
راپاپورت (‌۱۹۹۵‌) بحث می‌کند که «وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌«. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمــل است. کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که درهرماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.
استراتژی ۲: آموزش مهارتهای حل مسئله
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند. مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد،شناسایی وحل کنند.دراین صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله راخلاصه بندی می کند. این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
استراتژی ۳- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (‌۱۹۹۲‌) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
حمایت فرد از خود
حمایت مدیر از فرد
حمایت قانون از فرد
سازمان می تواندازطریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را درسازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست وحمایتهای لازم دراین مسیر نیزوجود دارد ،توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد.
سه رویکرد مرتبط با توانمندسازی
در بررسی و مطالعه تاریخچه توانمندسازی در مدیریت، صاحب نظران علوم سازمانی از سه رویکرد مختلف به بحث پیرامون توانمندسازی پرداخته اند که در ذیل به این سه رویکرد پرداخته شده است.
رویکرد عقلایی – ارتباطی
رویکرد ارتباطی،توانمندسازی فرآیندی است که رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستان تسهیم می کند و تأکید او بر مشارکت دراقتدارواختیارسازمانی است.به تعبیر«بورک»(۱۹۸۵)منظورازتوانمندسازی اعطاء قدرت وتفویض اختیار است. «باردوبیک، بلاک و پیترز» توانمندسازی را تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف می کنند.به زعم «شول وهمکارانش»توانمندسازی عبارتست ازاعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آنکه درابتدا به تأییدات مقامات بالاترسازمان برسد (هورنکول و همکاران،۳۷۵:۱۹۹۵)
بسیاری ازنظریه پردازان مدیریت نیزتوانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دادندکه حاصل آن تأکیدبرفنون مدیریت مشارکتی،چرخه های کیفیت،تیم های خودمدیریتی وهدف گذاری دو طرفه است.
تحقق مشارکت زمانی رخ می دهدکه فرد پیرو نیزتمایل به قبول مسئولیت ومشارکت درفرآیند تصمیم گیری را داشته باشد. در غیر اینصورت مشارکت در تصمیم گیری با چنین زیردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی شود ( اسکندری، ۱۳۸۲ :۵۲ ).
کانگر و کاننگو[۷] عنوان می دارند هر چند این شیوه برخورد با توانمندسازی آنقدر عمومیت یافته که اغلب، مشارکت کارکنان برابر با توانمندسازی فرض می گردد، ولی بنا به پاره ای از سؤالات زیر نمی توان مشارکت کارکنان را دقیقاً همان توانمندسازی دانست. به عنوان مثال، آیا تفویض اختیار یا تقسیم منابع قدرت می تواند به طور خودکار منجربه توانمندسازی کارکنان گردد؟آیا مشارکت یا تسهیم منابع قدرت سازمانی تنها راه های توانمندسازی کارکنان هستند؟آیا توانمندسازی دارای همان آثاری بوده که تفویض اختیار، مشارکت و تسهیم منابع داشته اند؟ ازاین رو باید به توانمندسازی از زاویه مفهوم انگیزشی قدرت که مورد تأیید مک کلند بود، توجه کرد.
رویکرد انگیزشی
رویکردانگیزشی برمبنای تئوری انگیزشی مک کلندشکل گرفته است.وی نیازهای اساسی مدیران راسه دسته می داند :
الف)نیاز به قدرت ب)نیاز به موفقیت ج)نیاز به تعلق
اساسی ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی از نظر وی نیاز به کسب قدرت است که در افراد ایجاد انگیزه می کند. مک کلند مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل در آوردن سایرین را دارند. انگیزه و نیاز به قدرت در افراد زمانی ارضا می گردد که آنها فکر می کنند که دارای قدرت بوده و می توانند هنگام رویارویی با حوادث و موقعیت ها از خود واکنش نشان دهند.
قدرت در مفهوم انگیزشی آن عبارتست از یک نیاز درونی برای برخورداری از حق تعیین سرنوشت و احساس کفایت نفس.
بنابراین هر گونه استراتژی که منجر به افزایش حق تعیین سرنوشت (خود تصمیم گیری/ خود اثر بخشی) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندسازی آنها را در پی خواهد داشت و بر عکس هر اقدامی که منجر به تضعیف دو انگیزه فوق گردد باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنها شده و عدم توانمندسازی را در پی خواهد داشت.
از نظر کانگر و کاننگو، هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند توانمندسازی کارکنان به شمار می آید ولی برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین توانمندسازی عبارتست از:
« فرآیند تقویت شایستگی افراد سازمان از طریق شناسایی و تقویت شرایطی که باعث احساس بی قدرتی در آنها شده وتلاش درجهت رفع آنها،هم با کمک اقدامات رسمی سازمان وهم با بهره گیری از فنون غیررسمی تهیه وتدارک اطلاعاتی که به کفایت آنها در سازمان کمک می کند.» ( کانگر و کاننگو،۴۷۴:۱۹۹۸).
رویکرد فوق انگیزشی/ شناختی

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.