علل گرایش سازمان ها بر توانمندسازی شامل عوامل درونی و بیرونی می باشد.
۲-۶-۱-مهمترین محرک‌های درونی عبارتند از:
الف. بهره‌وری[۲۱]
توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک‌های موثر برای افزایش بهره‌وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت‌ها و توانمندی‌های فردی و گروهی آنان در راستای اهداف سازمانی است. هر گاه از کیفیت[۲۲] و بهره‌وری سخن به میان می‌آید، برنامه‌های توان افزایی در زمره اجزای تفکیک‌ناپذیر موضوع قرار می‌گیرد. ارتباط توانمندسازی و بهره‌وری سازمانی را می‌توان یک ارتباط دو سویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت‌ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت‌های تعریف شده، نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتاً بهبود بهره‌وری خواهد انجامید؛ بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف‌پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده‌ها و راه‌حل‌های جدید خواهند بود، نیز برخوردار می‌سازد. از طرف دیگر، برنامه‌های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می‌گردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش می‌یابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می‌یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت‌پذیری کارکنان می‌گردد، چرا که آنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می‌آورند، خلاق و خود مدیر می‌گردند واین همان حلقه گم شده‌ای است که در ایجاد بهره‌وری سازمانی می‌بایست مورد توجه قرار گیرد. (هداوند، ۵۵:۱۳۸۶ به نقل از پاک طینت و همکاران،۵:۱۳۸۷).
کانتر[۲۳] معتقداست که نه تنها عملکرد سازمانی با توانمندسازی دیگران بالا می‌رود، بلکه بهره‌وری جامعه نیز با افزایش سطح مهارتها ارتقا می‌یابد. (فرهنگی، ۱۰۰:۱۳۸۲)
پشتوانه قوی بر این ادعا که توانمندسازی عملکرد را بهبود می‌بخشد، از طریق دو مطالعه و بررسی مهم که در سالهای ۱۹۸۷ و ۱۹۹۰ انجام گرفته است، وجود دارد. ادوارد لاولر[۲۴] و همکارانش، تحقیقی درباره هزار شرکت مجله فرچون[۲۵] در امریکا در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان و نیز مدیریت مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سالهای مزبور باعث گردیده، انجام داده‌اند. نتایج هر دو تحقیق نشان می‌دهد که تعداد زیادی از پاسخ‌دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان در کار و اعمال مشارکت، موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت بهبود فرایند و روشهای سازمانی می‌گردد.
شایان ذکر است که درسال ۱۹۸۷ در۳۸ درصد ازسازمانهای موردبررسی، تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد.این تعداد درسال ۱۹۹۰ به۵۰ درصد رسید.نکته اخیر،این دیدگاه را که درتوانمندسازی، کوچک‌سازی سازمان ومدیریت ناب به هم ارتباط دارند، تقویت می‌کند.هردوتحقیق بیانگراین بودند که درگیری ومشارکت کارکنان به بهبود بهروری ، بهبودکیفیت تولید وخدمات و خدمت رسانی بهتر به مشتری ، منتج می‌شود.(کینلا، ۱۴۰:۱۳۸۳ به نقل از همان).
در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است : «از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به ۲۵ میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می‌داند که دروازه‌های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده‌اند.»(آقایار، ۸:۱۳۸۲)
ب. ایجاد تحول درسازمان
توانمندسازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول، مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می‌دهد، اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند، عموماً به این امر کمک نمی‌کنند. اینجاست که توانمندسازی معنی می‌یابد. (کاتر، ۶۸:۱۳۸۲)
یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی، بکارگیری مدل مشارکت در توانمندسازی است. مشارکت در برنامه‌های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمندسازی از عمده‌ترین اهداف اصلی و ارزشهای والای حوزه تحول سازمان بوده‌اند. این مبانی تحول سازمان، هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است. تحقیقات مربوط به پویایی‌های گروهی، در دهه های ۱۹۴۰و۱۹۶۰رشد فزاینده‌ای یافت. این تحقیقات ثابت نمودکه مشارکت و دخیل شدن در امور، مورد علاقه بیشتر افراد بوده، توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه‌حل‌های بهتری را برای مشکلات موجب می شود و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت کننده را بیشتر می نماید. این تحقیقات روشن ساخت که چنین پویایی‌های گروهی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی را تقلیل، لذا افراد احساسات بهتری را ابراز می‌کنند. مشارکت نیرویی قدرتمند است، لذا مورد علاقه افراد می باشد و به طور قابل ملاحظه‌ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود می‌بخشد. برای توانمند سازی، باید به افراد قدرت داد. این مهم از طریق اختیاردهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیمات، ابراز عقیده، اعمال نفوذ و همچنین مسئولیت‌دهی به آنان محقق می شود به همین علت است که مشارکت، شکل موثری از توانمندی است.
مشارکت، توانمندسازی را افزایش می‌دهد و توانمندسازی نیز در عوض عملکرد و سلامت فردی را بهبود می‌بخشد. کتاب جیمز بلاسکو[۲۶] تحت عنوان «رهنمودی برای مدیران جهت توانمند سازی افراد برای تغییر» کتابی بنیادی برای اجرای استراتژی‌های توانمندسازی است. بلاسکو نمونه‌های متعددی مطرح می نماید که در آنها رهبران از طریق توانمندسازی کارکنان، به منافع زیادی دست یافته‌اند. بلاسکو برای تشریح فرایند توانمندسازی، یک مدل چهار مرحله‌ای را مورد استفاده قرار می دهد«آمادگی»، «ایجاد تصویری واقعی از افراد» ،«تجسم آینده» و «تغییر». او معتقداست:
برای حفظ بقای سازمانها در آینده تغییراتی همه جانبه ضروری است
افراد تغییرات مورد نظر را نخواهند پذیرفت
توانمندسازی کلیدی برای واداشتن افراد به مشارکت در تغییر است».
به گفته بلاسکو، یکی از مهمترین اجزای توانمندسازی، تجسم آینده است (تصویری روشن و معتبر از آینده مطلوب). ایجاد تصویری روشن از آینده، تدوین یک استراتژی برای رسیدن به آینده و پیوند قدرت ذهنی و جسمی کارکنان برای تحقق آینده موردنظر، از جمله محورهای توانمندسازی از دیدگاه بلاسکو است.
تام پیترز[۲۷] موضوعات فوق رابدین گونه نام می برد ۱- ایجاد نوعی پاسخ‌گویی از سوی همه اعضا سازمان به مشتریان ۲- تشویق و نو آوری مستمر ۳- تحقق انعطاف‌پذیری از طریق توانمندساختن افراد ۴- آموختن عشق به تغییر ۵- ایجاد سیستم‌های سازمانی که موارد چهارگانه را تقویت و مورد حمایت قرار دهند». بنابراین مدل توانمندسازی مدلی موثر در بهبود وایجاد تحول در سازمان است. (فرنچ، ۷۸:۱۳۷۹)
ج. امنیت شغلی
درزندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمانها را به خود مشغول می سازد و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمانها صرف آن می‌گردد. در صورتی که کارکنان به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند،بافراغ بال، توان و انرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار می دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنشهای انسانی می‌گردد. وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می‌گردد، موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می‌شود. در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام‌العمر نیست بلکه تواناسازی کارکنان محور امنیت شغلی است. منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات تواناسازی فرد را فراهم کند، به طوری که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد و این مستلزم آن است که سازمانها بستر لازم را فراهم کنند تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لازم را کسب کنند. (سلطانی، ۲:۱۳۷۹)
| منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است |
۲-۶-۲-مهمترین محرک‌های بیرونی عبارتند از:
الف-اثرات فن آوری بر محیط کاری :
رشد سریع فن آوری،تمامی جوانب سازمان ها را به نوعی تحت تأثیر قرار داده است. تغییرات سریع فن آوری باعث تغییر ماهیت کارها شده است و رایانه ها ، رباط ها و دستگاههای کاملاً خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند. این ابزار،تغییرات شدیدی درنوع مهارت های مورد نیازافراد واعضای سازمان ها ایجاد کرده اند. بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد کنند.
ب-افزایش انتظارات مشتریان :
امروزه مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را به طور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند . افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمان ها از کارکنانشان شده است. تحت این شرایط ، نه تنها سلسله مراتب دستوری– کنترلی مناسب نخواهد بود بلکه برعکس باید بیاموزند ابتکار عمل داشته، خلاق باشند. در درون تیم های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران (از قبیل بودجه بندی، پاداش، کنترل، کیفیت، استخدام و…)توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیت بیشتری برای اقداماتشان بپذیرند.
ج-ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها :
در شکل سنتی سازمان ها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در رأس هرم تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوری های نوین از ویژگی های نوین از ویژگی های آن به شمار می آید، دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد. دراین میان ، توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است. (محمدی، ۱۳۸۱: ۱۶۰) .
د- قوانین ومقررات دولتی:
در فصل نهم قانون خدمات کشوری، توانمندسازی کارکنان در موارد ۵۸ و ۶۲ مورد تاکید قرار گرفته است. ماده ۵۸ بیان می دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارایی و اثربخشی دستگاه های اجرائی نظام آموزش کارمندان ، دستگاه های اجرائی را به گونه ای طراحی نماید که همراه با متناسب ساختن دانش، مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرآیند آموزش تامین کند. به نحوی که رابطه ای بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشی براساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند. در ماده ۶۲ نیز آمده است که کارمندان موظف اند نسبت به توانمندسازی و افزایش مهارت ها و توانایی های شغلی خود اقدام نمایند. دستگاه های اجرائی، شیوه ها و الگوهای لازم برای افزایش توان سنجی مداوم کارمندان خود را که توسط سازمان تهیه و ابلاغ می شود، به مورد اجرا خواهند گذارد(رضایی پور،۴۷:۱۳۸۶).
۲-۷-عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان
۲-۷-۱- عوامل سوق دهنده
در فرآیند توانمندسازی کارکنان، برخی عوامل نقش موثری در تسریع و تقویت آن ایفا می کنند. تعدادی از این عوامل به شرح زیر می باشد:
۱-مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان
۲-غنی سازی شغلی کارکنان
۳-حفظ روحیه کارکنان و توسعه مهارت های تعلق و همبستگی سازمانی
۴-ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و صداقت در سازمان
۵-شناخت و قدردانی از زحمات، ابتکارات و ابداعات کارکنان
۶-شروع مشارکت و کارگروهی
۷- تسهیل ارتباطات در همه سطوح سازمان
۸-ایجاد محیط کاری با نشاط