فایل دانشگاهی – بررسی عوامل موثربر توانمند سازی کارکنان اداره کل آموزش فنی وحرفه ای استان …

این عوامل برای سازمان، شامل موارد ذیل است:

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است

  • سیاست ها، رویه ها، و سیستم هایی که با مدیریت مبتنی بر تیم سازگار هستند
  • واکنش متعادل نسبت به اشتباهات تیم یا پیشرفت آرام آن
  • انعطاف پذیری در اجازه دادن به تیم برای کشف مرزهای فرا سازمانی آن

۶. بین یادگیری و نیازهای توسعه توازن ایجاد کنید
یک سازمان یادگیرنده باید به طور مستمر قابلیت های عملکردی افراد را به همراه قابلیت های عملکردی شرکت توسعه دهد .نکته ی مهم کسب اطمینان این است که الزامات سازمانی، مانع قابلیت های فردی و عملکردی کارکنان نشوند . درغیراینصورت ،فرد”متخصص“یادرهم می شکند ویابه شرکت دیگری می رود.
سازمان یادگیرنده در رابطه با فرد به عنوان یک کل  از نظر ویژگی های شخصی، فیزیکی، روحی، اجتماعی و اقتصادی  وهمچنین نیازهای خانوادگی او، تلاش می کند، انسانی عمل کند و خود را دوستانه عضو خانواده وی تلقی نماید .
برنامه های تناسب فیزیکی وآرامش روحی،خدمات مشاوره ای،ترتیبات کاری منعطف،وخدمات مراقبت های بهداشتی، همگی کارکنان راقادرمی سازند که انرژی خود را برای تبدیل شدن به یادگیرندگان کارآمدتر و کارگران مولدتر، متمرکز کنند.
٧. مشارکت مشتری را تشویق و افزایش دهید
مشتریان منبع حیاتی اطلاعات ودارای انگیزه ی فوق العاده ای جهت بهبود مستمرکیفیت هستند. شرکت های یادگیرنده از طریق به اشتراک گذاشتن فعالانه ی اطلاعات با مشتریان به منظور کسب دیدگاه ها و ایده های آنها، به بهبود مستمر کالا و خدمات کمک می کنند . شرکت های یادگیرنده مشتریان را تشویق می کنند که بخشی از سازمان آنها باشند . همان طور که اعضای تیم سیستم خاصی را دنبال می کنند، مشتریان نیز می توانند به شناسایی نیازها و کمبودها، ارایه توصیه ها و اطمینان از کیفیت (محصول یا خدمات)کمک نمایند.
شرکت ها برای حداکثرسازی مشارکت مشتریان خود در یادگیری و تبادل دانش باید فرصت های یادگیر ی را درباره ی خدمات، چشم انداز، و گزینه های همکاری،ارایه کنند . بانک ها می توانند اطلاعات مربوط به انواع وام ها و سرمایه گذاری ها را (به مشتریان شان ) عرضه کنند . باغ وحش ها می توانند به عموم مردم درمورد محیط (زیست)ونیز مراقبت وتغذیه حیوانات، تعلیم دهند. شرکت های کامپیوتری می توانند از فناوری های نوین برای آموزش مشتریان و نیز یادگیری از آنها استفاده کنند.
تبادلات یادگیری، نه تنها مواردی مانند وفاداری مشتریان و سودآوری را در کوتاه مدت به ارمغان می آورند بلکه منابع یادگیری سازمان را در بلند مدت افزایش می دهند.
٨. یادگیری از شرکا و هم پیمانان کسب و کار را به حداکثر برسانید
برای بسیاری از شرکت های امریکایی، ایجاد هم پیمانی با سایر شرکت ها، به طورعمده بیانگر فرصت برای افزایش سود وسهم بازار بیشتر در مدت زمان محدود است . به هر حال،شرکت های یادگیرنده مزیت بلند مدت بیشتری از شرکای خود دریافت می کنند، این فرصت ها برای کسب یادگیری ارزشمند است. آنها برای حداکثر سازی یادگیری خود به درستی به ارزیابی استعدادهای یادگیری هم پیمانی بپردازند که ممکن است شامل مواردی مانند کسب انواع دانش ویژه، مهارت های اساسی که می توانند درطی فرایند ایجاد گردندوبهترین رویکردها برای توسعه ی این مهارت ها باشد.

  • اهداف یادگیری را در تفاهم نامه گنجانده مسئولیت های یادگیری را تعیین کنند.
  • کارکنان بخش منابع انسانی را در تسهیل یادگیری درگیر کنند.
  • تبادل کارکنانی را که می توانند به یادگیری روی آورند، سازمان دهی کنند.

٩. شراکت های یادگیری بلندمدت را با عرضه کنندگان و فروشندگان ایجاد کنید
اعضای زنجیره ی کسب وکارشرکت به منزله ی منابع برای ایده ها، اطلاعات وبرنامه های نوین، و همچنین حاوی فرصت هایی برای کشف برنامه ها یا خدماتی هستند که شرکت به دلایل مالی، سیاسی یا منابع انسانی نمی تواند به تنهایی آنها را اجرا یا ارایه کند.
خرید منابع آموزشی، عقد قرارداد با متخصصین و اجاره کردن تسهیلات، در صورت هم پیمانی با شرکا، نه تنها میسر است بلکه از نظر هزینه – فایده نیز بسیار مناسب تر می باشد . همچنین ارزیابی تجربیات و امکانات با همکاری شرکا می تواند به یادگیری کلی بیافزاید.
١٠ . فرصت های آموزشی را برای جامعه فراهم کنید
شرکت ها به طرق مختلف می توانند فرصت های یادگیر ی را برای جوامعی که در آن فعالیت می کنند، ارایه نمایند.سازمان های یادگیرنده،می توانند معلمان و کارگران جامعه محلی را دردوره های آموزش فنی و در مدیریت داخلی به کار گیرند.تنوع دیدگاه ها، مباحث را غنی می کنند . آنها می توانند اعضا را از خارج سازمان برای شرکت درگروه های یادگیری عملی دعوت نمایند.سازمان هامی توانندازطریق سایر شرکت ها، موسسات علمی و سازمان های دولتی به طور مشترک از رخدادهای یادگیری ، حمایت و پشتیبانی کنند . همچنین آنها می توانند نیازهای یادگیری جامعه را که توسط کارکنان شرکت قابل ارایه است، شناسایی کنند . فرصت های خدمت به جامعه می تواند بسیار ا نگیزه بخش بوده وبه کارگران یا کارکنان حس هدف بزرگ تر را منتقل نماید.
ارائه ی فرصت های یادگیری برای جامعه،هم برای شرکت ونیزبرای جامعه مزایایی دارد.تصویر سازمان (نزد مردم وجامعه)بهترومناسب ترمی شود.علاقه ی بیشتری برای کارکردن ویاخریدکردن ازشرکت ایجاد می شود . ممکن است کیفیت زندگی درجامعه بهبودیابد.منابع به جای اتلاف یا مصرف غیرضروری به اشتراک گذاشته می شوند . به عنوان یک نتیجه، یادگیری به یک تلاش و همت در سطح جامعه و نیز شرکت تبدیل می شود.
نیکسون نوعی استراتژی پنج قسمتی توانمندسازی برای بهبود سازمانی را این‌گونه بیان می کند :
ایجاد بینش
اولویت بندی و عمل در جایی که بیشترین تاثیرگذاری را ممکن می سازد
بهبود و ایجاد رابطه‌ای قوی با همکاران
گسترش شبکه ای
استفاده از گروه‌های حمایتی داخلی و خارجی (Margaret,1996)

۲-۱۱ سه رویکرد مرتبط با توانمندسازی

دربررسی ومطالعه تاریخچه توانمندسازی در مدیریت،صاحب نظران علوم سازمانی ازسه رویکرد مختلف به بحث پیرامون توانمندسازی پرداخته اند که در ذیل به این سه رویکرد پرداخته شده است.

۲-۱۱-۱ رویکرد عقلایی – ارتباطی

رویکرد ارتباطی، توانمندسازی فرآیندی است که رهبر یامدیر قدرت خویش را با زیردستان تسهیم می کند وتأکید او بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. به تعبیر « بورک »(۱۹۸۵) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.«باردوبیک،بلاک وپیترز» توانمندسازی را تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف می کنند.به زعم «شول و همکارانش » توانمندسازی عبارتست از اعطای اختیارات بیشتربه کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آنکه درابتدابه تأییدات مقامات بالاتر سازمان برسد( هورنکول[۳۲] و همکاران،۳۷۵:۱۹۹۵).
بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکزدرتصمیم گیری می دادند که حاصل آن تأکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری دو طرفه است.
تحقق مشارکت زمانی رخ می دهد که فرد پیرو نیز تمایل به قبول مسئولیت و مشارکت در فرآیند تصمیم گیری را داشته باشد.درغیراینصورت مشارکت درتصمیم گیری با چنین زیردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی شود( اسکندری، ۱۳۸۲ :۵۲ ).