دانلود پایان نامه ارشد درباره رهبری تحول آفرین، رفتار شهروندی، رفتار شهروندی سازمانی، مدیریت دانش

و تحلیل شدند، نتایج و یافته‌های پژوهش نشان داد که بین مهارتهای انسانی مدیران و اثر بخشی آنان رابطه وجود دارد(ربوبی، 1379) .
در تحقیقی که توسط اعظم السادات پزشک و قربانعلی سلیمی‌(1379) با عنوان بررسی نظریات دبیران دبیرستانهای شهر اصفهان درباره ی اثر بخشی مدیران انجام گرفت، 220 نفر دبیر از 20 دبیرستان بصورت تصادفی انتخاب شدند. ابزار اندازه گیری این تحقیق پرسشنامه بود. تجزیه و تحلیل نتایج مبین این امر است که مسائلی مانند تاکید بر اهداف نظام آموزشی، پیشرفت تحصیلی دانش آموزان، برقراری روابط انسانی مطلوب، استقبال از تغییر و نو آوری، استفاده از نظام ارزشیابی مستمر و باز خورد، توجه به رشد و توسعه کارکنان، استفاده بهینه از منابع انسانی و استفاده از تصمیم گیری مشارکتی از عوامل موثر بر اثر بخشی مدیران هستند. (پزشک و سلیمی، 1379)
تحقیق دیگری توسط غلامرضا خوش سیما (1380) در سازمان مدیریت و برنامه ریزی خراسان تحت عنوان “بررسی میزان آشنایی مدیران مسئول سازمانهای دولتی استان خراسان با وظایف مدیریت و رابطه آن با اثر بخشی سازمان” انجام پذیرفت، حجم نمونه این پژوهش 43 نفر بود که با استفاده از سرشماری تعیین شده بود، ابزار استفاده شده در این پژوهش پرسشنامه، بود یافته‌های این پژوهش نشان داد که بین میزان آشنایی مدیران با وظایف مدیریت و اثر بخشی رابطه وجود ندارد. (خوش سیما، 1380) .
رضایی اقدم(1390) در پژوهشی به بررسی تاثیر منابع قدرت مدیران در اثربخشی ارتباطات سازمانی پرداخت و نتایج نشان داد رابطه بین برقراری ارتباطات اثر بخش سازمانی کارکنان و بهره گیری مدیران از منابع قدرت مرجعیت، قدرت تخصص، قدرت پاداش و قدرت قانونی به طور مثبت و میزان بهره‌گیری مدیران از قدرت اجبار به طور منفی می‌باشد.
افشاریان (1392) در تحقیقی به بررسی تاثیر مدیریت تحول آفرین بر میزان پاسخگویی منابع انسانی دولت در ادارات آموزش و پرورش پرداخت و با توجه به نتایج به دست آمده بیان کرد که مولفه های تحول آفرین می تواند میزان پاسخگویی را افزایش دهد. وهمچنین باعث بهبود عملکرد کارکنان می شود.
2-4-2- تحقیقات خارجی
در تحقیقی که توسط گروه تحقیقات مدیریت، در پرتلند بر روی 3500 نفر از مدیران صنایع دولتی و خصوصی انجام گرفت نشان داد که مدیران اثر بخش از شش ویژگی زیر برخوردارند.
ارتباط و انتقال: این مدیران با ایجاد ارتباط صحیح و شایسته باز زیر دستان دیدگاهها و انتظاراتشان را به وضوح برای آنان مشخص می‌کنند، آرامش و تسلط و اعتماد به نفس ،توجه به اقدامات و اهداف سازمان، در تحقیق دیگری که در دانشکده علوم تربیتی دانشگاه (بت) در مورد نمونه کوچکی از ادارات اثر بخشی یکی از شهرهای انگلستان در سال 1994 انجام گرفت نشان داده است که مدیریت اثر بخش شامل توجه به جو تغییر سبکهای علمی‌مدیریت، مدیریت صحیح منابع انسانی سیستم کنترل و ارزشیابی موثر، برنامه ریزی متناسب با نیازها،سازماندهی نیرو شده و تاکید بر آموزش و یادگیری می‌باشد.
پیرو تحقیقات برنز در سال 1985‏, که در مقدمه به آنها اشاره شد، بس مدلی از رهبری ارایه کرد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مراوده ای و تحول آفرین را تجویز می کرد .
بس وآولیو در سال 1995‏, این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه ی مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد. (‏یعقوبی و همکاران،1389)
بکمن28، (1999)، در تحقیقی توزیع و پخش دانش (مولفههای موثر مدیریت دانش) در جابجایی سازمان را توام با افزایش بازده و عملکرد در حیطه وظایف مدیریت دانش به حساب میآورد.
موهرمان29، (2001)، در تحقیقی کاربردی در خصوص ارتباط بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به ارتباط مثبت و معنیدار بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی دست یافت ( ابطحی و صلواتی ،1385، 39).
انگونی و همکارانش در سال 2006 در پژوهشی، تاثیر رهبری تحول آفرین و تبادلی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار های شهروندی سازمانی معلمان ابتدایی در کشور تانزانیا را بررسی کردند. تحلیل رگرسیون نشان داد ابعاد رهبری تحول آفرین تاثیری قوی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان دارد. همچین نشان داده شد اگر چه رهبری تبادلی هم با متغییر های مذکور مرتبط است، ولی‏نسبت به رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده ضعیف تری برای این متغییر هاست.(یعقوبی و همکاران،1389)
بررس رابطه میان رهبری تحول آفرین، کفایت نفس، انسجام گروهی،تعهدوعملکرد‏این پژوهشی توسط پیلای و همکاراش در سال 2004 ‏بر روی 303‏نفر از کارکنانآتش نشانی انجام پذیرفت ونشان داد که در گروه های کاری، فرایند رهبری تحول آفرین ضمن تاثیر گذاری بر کفایت نفس و انسجام گروهی، موجب افزاش تعهد وبهبود عملکرد پیروان خواهد شد. (‏میردریکوندی،1388)
بررسی آثار رهبری تحول آفرین بر تعهد وتلاش معلمان در مدارس‏این پژوهشی در سال‏انجام پذیرفت و نتایج حاصل از آن نشان داد که ابعاد رهبری تحول آفری
ن بر میزان تعهد معلمان تلاش فوق العاده آنان تاثیر دارد. همچین در این مطالعه روشن گردید که خلق چشم اندازی از ‏آینده و تحرک ذهنی پیروان در این فرایند اثر چشم گیری دارند.(‏یعقوبی و همکاران،1389) .
هامبورگ و همکارانش در سال 2003 به بررسی نقش بازاریابی در اجرای استراتژی تمایزسازی محصول، پرداختند .اجرای استراتژی دلالت بر سازگاری متغیرهای سازمانی با استراتژی و هموارسازی آن برای افزایش عملکرد دارد . متغیرهای سازمانی نقش تسهیل بخش در اجرای استراتژی و بهبود ارتباط بین استراتژی و عملکرد دارد . بازاریابی ، متغیر سازمانی تسهیل بخش ، جهت اجرای استراتژی است.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   دانلود مقاله با موضوعمسابقات ورزشی، قضاوت اخلاقی، اسباب بازی

شکل 2-2-مدل هامبورگ و همکاران در رابطه با استراتژی، بازاریابی و عملکرد
در این مدل فرض محققان براین است که :
– استراتژی تمایزسازی محصول تأثیر مثبت بر ایجاد هوشمندی دارد.
– استراتژی تمایزسازی محصول بر توزیع هوشمندی تأثیر مثبت دارد.
– استراتژی تمایزسازی محصول بر پاسخگویی سازمان تأثیر مثبت دارد.
– ایجاد هوشمندی تأثیر مثبت بر توزیع هوشمندی دارد.
– توزیع هوشمندی تأثیر مثبت بر پاسخگویی دارد.
– پاسخگویی سازمان تأثیر مثبت بر اثربخشی دارد.
– پاسخگویی سازمان تأثیر مثبت بر کارایی دارد Homburg, 2003)).

شکل 2-3- مدل هامبورگ و همکاران
بررسیها نشان داد که پویایی سازمان به عنوان پیش مقدمه تحول وپاسخگویی و مشتری گرایی داخلی و بازاریابی است . هماهنگی بین بخشی و کاهش تضاد و تعارض در بین بخش ها منجر به توسعه پاسخگویی می شود تأثیر این متغیرها برپاسخگویی از طریق تحول سازمانی بسیار قوی است. تضاد بین بخشی تأثیر منفی بر پاسخگویی دارد . مدیران ارشد باید علاقه ها و منافع بخشی زیردستان را محدود کند و هدف ارضای نیازهای ذینفعان بیرونی را در اولویت قرار دهد. ایجاد و توزیع اطلاعات براساس ذینفعان خارجی و دادن اجازه به کارکنان جهت فهم عمیق تر نیازهای ارباب رجوع منجر به مشتری گرایی برتر و هماهنگی بین بخشی می شود.
فقدان ارتباط بین تعهد سازمانی و تکریم ارباب رجوع در نتیجه شکست مدیریت در برقراری ارتباط مضاعف بین این دو مفهوم است . بطور کلی فرآیندهای مدیریت داخلی و پویایی سازمان جهت توسعه پاسخگویی امری ضروری است و ذینفعان داخلی به عنوان متغیر تسهیل بخش در اجرا و توسعه بازاریابی محسوب می شود.
بس وآولیو (2007‏)در تحقیقی ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه ی مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد.
شریزهایم(2009) در تحقیقی به بررسی میزان اعتبار پرسشنامه مدیریت تحول پرداخت و روایی و پایایی آنرا تایید کرد.و نظریه بس و الیو را در باره تحقق اهداف سازمانی تحت تاثیر مدیریت تحول پذیرفت.
پینکات30(2010) در مقاله‌ای تحت عنوان «کارآفرینی سازمانی» پیرامون تأثیر نظام تصمیم‌گیری سازمانی به تشریح تفاوتهای موجود بین مدیران سنتی و کارآفرینان سازمانی پرداخته و مدیران سنتی را افرادی سازگار با مراکز قدرت دانسته و تصمیم‌گیری گرفته شده از سوی این مدیران را مطابق با خواست رؤسا می‌داند، در حالی که کارآفرینان سازمانی را افرادی می داند که در تصمیم گیری به سازگاری و همکاری با دیگران تمایل دارند ، به عبارتی وی معتقدی است که که کارآفرینی در سازما نها را می توان با تصمیم‌گیری به سبک مشارکتی تحریک و تشویق کر د. وی همچنین اظهار داشته که کارآفرینی درون‌ سازمانی یک هنر و فضیلت ذاتی نیست و می توان آن را از طریق آموزش مناسب توسعه داد و در این زمینه اظهار می دارد که پرورش وآموزش کارکنان در زمینه ی کارآفرینی می‌تواند باعث پیشرفت خارق العاده‌ای در سازمان شود . این آموزش‌ها نه تنها باعث افزایش درآمد، از طریق نوآوری سازمانی می شود بلکه افزایش و بهبود نگرش کارکنان را نیز به دنبال خواهد داشت. از این رو پیشنهاد می‌دهد که مدیران باید زمینه‌ی لازم برای این آموزش‌ها را درون سازمان فراهم کنند.
گل(2011) در تحقیقی به بررسی رابطه سبک های رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی پرداخت و نتایج حاکی از متوسط بودن میزان رهبری تحول آفرین مدیران و رفتار شهروندی سازمانی کارشناسان سازمان بود. همچنین ضریب همبستگی نشان داد که سبک های رهبری تحول آفرین رابطه معنی داری با رفتار شهروندی سازمانی دارند. تحلیل رگرسیون چندگانه نیز نشان داد رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است. مدلسازی معادلات ساختاری نشان داد که رهبری تحول آفرین تاثیر بیشتری بر رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دارد. با توجه به اینکه رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است، بهتر است مدیران سازمان ها از این شیوه رهبری استفاده کنند.
گلمن (2011) در تحقیقی به بررسی بین هوش هیجانی و سبک رهبری تحول آفرین در بهره وری پرداخت و نشان داد توانایی رهبران دردرک و مدیریت هیجانات خود ودیگران سبب افزایش مشارکت و تعهدکارکنان بهره وری
و درنهایت رضایت بیشتر میشود از این رو ازهوش هیجانی به عنوان عاملی اساسی موفقیت یاد میکنند همدلی انگیزش بالا و اعتماد بنفس ازجمله ویژگیهای هوش هیجانی و سبک رهبری است که باعث بالا رفتن میزان عزت نفس و رضایت شغلی کارکنان میشود. نقش قابل ملاحظه هوش هیجانی دررهبری سازمان ها ست بطوریکه هوش هیجانی را با اهمیت ترازبهره هوشی برای یک رهبر می دانند
اسداله یوسفی (2012)به بررسی رابطه بهره وری و بهبود مستمر و سیستم مدیریت عملکرد پرداخت.ارزیابی عملکرد و بررسی کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد مدیران در راستای استقرار مدیریت عملکرد نقش تعیین کننده ای در تحقق برنامه های دستگاه ها  در سطح کلان دارد. ارایه خدمات و تولید محصولات متعدد با کیفیت مناسب، حساسیت کافی را برای تحقق اهداف ایجاد کرده است. در صورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرآیندی و به طور صحیح و مستمر در دستگاه ها صورت گیرد، منجر به کارایی و اثربخشی دستگاه و به تبع آن موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاه های اجرایی می شود.

دیدگاهتان را بنویسید