دانلود پایان نامه ارشد درباره تحول گرا، حکمرانی خوب، مزیت رقابتی، توانایی ها

پراکنده‏باشد که خاصیت هم افزایی خود را از دست داده‏ و در مجموع نتوان کل منسجمی را از ورای تمامی این تغییرات بدست آورد(الوانی،1390).
‏2-2-13-موانع پیش روی سازمان ها و مدیریت تحول آفرین
‏ فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع مدیریت در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک مدیریت تحول آفرین خلق نمایند . گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل مدیریت تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل، 2007). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها مدیریت شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند. یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش مدیریت تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور مدیریت تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی مدیریت تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف مدیریت تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش مدیریت تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند.
‏چالش ها مسائل و تکالیف بحرانی هستند که نیاز مند اقدام کردن می باشند. چاش های مدیریت سازمان ممکن است درونی و یا بیرونی باشند. در این گزارش 14‏, مورد به عنوان چالش های بیرونی و 7‏مورد به عنوان چالش های درونی بیان می شوند(‏قلی زاده،1389) .
‏چالشهای بیرونی مدیریت عبارتند از:
مشخص کردن مسیر و استراتژی
ایجاد یک سازمان یادگیرنده
ساختارهای سازمانی نوین
تیمهای قدر تمند
‏ایجاد فرهنگ نوآوری و خلاقیت
ترویج تنوع
ترویج همکاریها
بهبود فرایند های کار
‏بالابردن اثر بخشی
تشویق مسئولیت اجتماعی
بسیج دانش و اطلاعات
مدیریت در شبکه ها
مدیریت ادغام ها
ایجاد تغییرات عمده
چالش های درونی ،چالشهایی هستند که از چالش های بیرونی شخصی تر هستند. آنها رهبران را از طریق اقداماتی که بکار می گیرند به چاش های سازمانی ارتباط می دهد. لذا مدیران از طریق اعمال مدیریت خود به این چاش ها نزدیک می شوند (‏قلی زاده،1389) .
‏چالشی های درونی مدیریت عبارتند از:
مدیریت خود یا خود هدایتی
هدفمندی
ادامه حیات همراه با ریسک
ایجاد شبکه
‏تسهیل
سوالهای چالش برانگیز
قدرت
‏2-2-14- شاخصهای رهبر تحول گرای خوب
‏ رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند.براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند مدیریت تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند( مطلبی اصل، 2007).
سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را دا
شته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید مدیریت هستند که عبارتند از:
1. هنرمندی اجتماعی؛ به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، مدیریت و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.
2. بینش و بصیرت معنوی؛ کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند.
3. نوآوری فرهنگی؛ افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.
بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند(نورعلیزاده ،2009).
 سازمان ها جهت مبارزه با دنیای متغیر وپویایی که آن ها را احاطه کرده است بایستی قادر باشند استراتژی هایی را جهت هدایت و کنترل این تغییرات به مدد رهبران تحول آفرین ایجاد نمایند.
لذا از مقایسه فعالیت های رهبران تحول آفرین وسنتی درمی یابیم با وجود تغییر وتحولات وناپایداری ها وعدم اطمینان محیطی  که بر سازمان ها تاثیر گذارند، نیازبه رهبران تحول آفرین است تا شاهد افزایش عملکرد  در سازمان ها باشیم. مدیریت تحول آفرین  می کوشد تا با ایجاد فرصت های خوب  جهت بهبود عملکرد سازمان های امروزی که قادر به توقف روند سرعت تغییرات نیستند در جهت پیش بینی تغییرات محیطی عمل کند. سازمان ها برای موفقیت نیازمند رهبران تحول گرا هستند تا انگیزه تحول را ایجاد  وبا سرمایه گذاری مداوم در توسعه کارکنان، چشم اندازی مطلوب پیش روی افراد درجهت رسیدن به آرمان های مطلوب ترسیم نمایند.
مهمترین ویژگی عصرکنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است، موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و به ویژه مدیریت سازمانها است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و شیوه و سبک مدیریت خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت کار و وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها چشم انداز های جدید مسیر تازه ای از رشد وشکوفایی را فرا روی سازمان ها قرار می دهند ونوید بهبود عملکرد سازمان ها خواهند بود. 
یک مبنای اساسی برای ویژگی های مدیریت تحول گرا خوب، شاخص های هشت گانه ای است که توسط برنامه توسعه سازمان ملل و بانک جهانی مطرح شده اند. این شاخص ها عبارتند از: 1) مشارکت؛ 2) حاکمیت قانون؛3) شفافیت؛‏4)مسوولیت پذیری؛5)اجماع سازی؛6) عدالت وانصاف؛ 7) کارایی واثر بخشی و 8)پاسخگویی.
‏مشارکت: مشارکت به معنی حضور همه مردم در تصمیم گیری های مختلف است. مشارکت غالبا مبتنی بر وجود آزادی بیان و ‏حق اظهار نظر همه افراد جامعه در حوزه های مختلف سیاسی و امنیتی است.
حاکمیت قانون: برقراری سیستم حکمرانی خوب نیازمند چارچوب های قانونی عادلانه و منصفی است که آن ویژگی بی طرفانه بودن و حفاظت آن حقوق ‏محرومان برخورد ار است. دستگاه قضایی مستقل و ‏نیروی پلیس بی طرف و‏عاری ازفساد ضرورت دارد.
‏شفافیت: شفافیت به معنی جریان آزاد اطلاعات و قابلیت دسترسی سهل و آسان به آن برای تمامی ذی نفعان مربوطه است.
‏مسوولیت پذیری: نهادهای تصمیم گیر نسبت به تامین خواسته ها و تمایلات افراد احساس مسوولیت داشته باشند.
‏اجماع سازی: در واقع هر اندازه که نقطه نظرات موجود در یک جامعه از تفاوت های زیادی برخورد ار باشند بالطبع بازیگران گوناگونی نیز وجود خواهند داشت لذا مدیریت خوب نیازمند این است که منافع و سلایق مختلف در جامعه به سمت اجماعی گسترده که بهترین و بیشترین منفعت را برای تمام اجتماع در پی دارد، هدایت کند. این مهم نیز تنها ازطریق فهم و درک مفاهیم ‏تاریخی، فرهنگی و اجتماعی جامعه قابل دستیابی است(جلیل خانی،1389).
عدالت وانصاف: در حکمرانی خوب همه افراد باید ازفرصت های برابر برخورد ار باشند. برای تحقق این امر همه گروه های آسیب پذیر باید آنحمایت های لازم برای افزایش توانمندی های خود برخورد ار باشند.
‏کارایی واثربخشی: حکمرانی خوب به معنی آن است که نهادها و سازمان های تصمیم گیرند ه همیشه نیازهای مردم را در نظر داشته باشند و ازمنابع موجود به صورت کارا استفاده کنند. مفهوم کارایی در ارتباط با حکمرانی خوب به معنی استفاده پایدار ازمنابع طبیعی وحفاظت ازمحیط زیست
نیز خواهد بود لذا موضوع بهترین استفاده ازمنابع با حکمرانی ارتباط مستقیم دارد.
‏پاسخگویی: پاسخگویی یک امر حیاتی برای مساله مدیریت خوب است. نه تنها نهادهای دولتی بلکه بخش خصوصی و سازمان های جامعه مدنی باید نسبت به عموم مردم و همه افراد ذی نفع پاسخگو باشند. به طور کلی یک نهاد یا سازمان نسبت به کسانی که در ارتباط مستقیم با تصمیمات آنها قرار دارند، ‏پاسخگو خواهد بود. لازم به ذکر است پاسخگویی بدون وجود شفافیت و ‏حاکمیت قانون قابل اجرا نیست.
‏آنچه در اندیشه مدیریت به ویژه مدیریت دولتی نوین مورد تاکید است ارزش های قانونی، ارزش های مشروعیت و پاسخگویی است و ‏این همان چیزی است که در نهایت کارایی اقتصادی را در پی خواهد داشت. (جلیل خانی،1389).

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   منبع پایان نامه درموردتعهد سازمانی، تعارض کار، کیفیت زندگی، زندگی کاری

2-3- بخش دوم : اثر بخشی ارتباطات سازمانی
2-3-1-اثر بخشی ارتباطات سازمانی
ارتباطات به معنای انتقال مفاهیم است. اگر هیچ تبادل اطلاعاتی یا فکری وجود نداشته باشد ارتباط به وجود نمی‌آید. . گوینده‌ای که سخنانش شنیده نشود یا نویسنده‌ای که نوشته‌اش خوانده نشود ارتباط برقرار نکرده

دیدگاهتان را بنویسید