دانلود پایان نامه ارشد با موضوع مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی، یادگیری سازمانی، کسب و کار

و ایجادارتباط باافراد)، الگوسازی دیدگاه (مدلسازی چشمانداز) و ایجادتعهد وپایبندی به دیدگاه (چشمانداز)
1-خلق چشماندازاستراتژیک
رهبران تحولسازخطشکن رؤیاها هستند(سوکلال ،1989).آنهاچشماندازی از آینده جذاب و واقعی تصور میکنند که کارکنان رابهم پیوندداده وانرژی آنهارابه سمت هدف مشترک سازمانی سوق دهند(لوین،2000).چشماندازجوهره اصلی رهبری تحولسازرابه نمایش میگذارد.آنهاآیندهای رابرای سازمان وواحدکاری تصورمیکنندکه نهایتاتوسط اعضاءسازمان ارزشگذاری و پذیرفته میشود. چشماندازرهبریک بیانیه(مأموریت)نیست که برروی دیواربه صورت شعارنوشته شودبلکه بخشی از مفاهیم یکپارچگی سازمان است.اهداف سازمانی ودلایل وجودی چشمانداز(دیدگاه استراتژیک ) ممکن است ازرهبرسرچشمه بگیرد اما در حقیقت آنها تمایلاتی هستند که از کارکنان، مشتریان، تهیهکنندگان و سایراجزاءاصلی گرفته شده است.آنها مشخصا به صورت ایدههای مجرد (انتزاعی) شروع شده و از طریق رویدادهای حساس بحث وگفتگو با کارکنان در خصوص طرحهای استراتژیک و عملیاتی شفافترمیشوند(پیترز،1977) تحقیقات نشان میدهد که چشماندازها مهمترین بخش رهبری تحولساز هستندو منافع انگیزشی هدفگذاری را ارائه میدهند. آنها چگونگی وضعیت آینده را به صورتی میکشند که کارکنان را مقید و با انگیزه نمایند تا برای اهدافشان بکوشند. چشماندازها به شکلی توصیف میشوند که از وضعیت فعلی تمیزداده شده و اهدافی جذاب وقابل وصول به نظرآیند.

نمودار2-3: عناصررهبری تحولگرا (تحولساز)، رفتارسازمانی(میچاین وفون گلینو،2003)
2-انتقال دیدگاه(چشمانداز)
چنانچه چشمانداز استراتژیک جوهره اصلی رهبری تحولساز باشد انتقال آن یک فرآیند است. رهبران تحولساز مفاهیم را انتقال میدهند و اهمیت اهداف رؤیایی را برای کارکنان تشریح مینمایند. آنها با پیامدهای خود ازطریق ایجادجاذبه حساسیت کارکنان و سهامداران رابرانگیخته وآنها را شیفته مینمایند. ایجادچارچوب به رهبران تحولسازکمک میکند تا یک مدل مفهومی مشترک را تثبیت نموده و گروهها و گاهی کل سازمان را به طرف هدف مطلوب جذب نمایند(کانگر168،1991). رهبران تحولساز استعارهها و تصورات دیگروتجربههارابه عاریت گرفته تابدان وسیله معانی غنیتری از چشماندازراکه هنوزتجربه نشده است راخلق نمایند.دراواسط سالهای 1800میلادی زمانی که حمل ونقل دریایی نامطمئن بود.«ساموئل کونارد169»ادعانمودکه «راهآهن دریایی»ایجادمیکند.درآن زمان راهآهن یکی ازامنترین اشکال حمل ونقل بودواستعاره کونارداین عقیده رادر«اقیانوس آتلانتیک» بوجودخواهدآورد (بلک170،1988).

3-مدلسازی چشمانداز
رهبران تحولسازنه تنهادرباره دیدگاه خودصحبت وگفتگومیکنندبلکه آن رابه تصویب میرسانند.آنهاباخارج شدن ازلباس مدیراجرایی وانجام دادن کارهایی که چشماندازخودرانمادین سازند حرف را به عمل تبدیل میکنند (مکجیل واسلوکام،1994). بنابراین رهبران تحولسازقابل اعتماد هستند وروی اعمالشان مصرمیباشند.آنهاروی مسیروروش خودثابت قدم هستندوچشمانداز خودرامشروعیت بخشیده وگواه بیشتری فراهم میکنندکه بتوانندقابل اعتمادباشند.رهبران رویدادهای مهم راازحرف به عمل درمیآورنداماهمچنین فعالیتهای عادی رااصلاح میکنند(دستورجلسه ،محل ،دفترزمانبندی، مدیراجرایی)بدین ترتیب پیوسته باچشماندازوی وارزشهای شالوده آن هماهنگ است.«اگردرباره سرعت عملیات سخن میگوییدولی هنوزدراجرای تصمیمهای مشکل مسامحهکارهستیدقابل اعتمادنیستید»این اخطار«پرسی بارنویک171»رئیس مجتمع الکترونیکی سوئیسی شده است.وی میگوید:«من واعضای کمیته اجرایی بایدحرف رابه عمل درآورده وآنچه میگوییم رازنده نگه داریم» (باسیل،1997). مدلسازی چشمانداز مهم است چون کارکنان ودیگر ذینفعها دیدهبانان مدیراجرایی هستند که رفتارها را مینگرند تا ارزشها و انتظارها را نمادین سازند. هر چه بیشتر بین سخنان رهبر و اعمالش سازگاری باشد کارکنان بیشتر به وی معتقد و دنباله روی اوخواهند بود. جامه عمل پوشانیدن سخنان همچنین موجب اعتماد کارکنان میشود زیرا اعتماد تا حدودی ناشی از سازگاری اقدامهای فرداست(وایتنروهمکاران172،1998).
4-ایجادتعهدنسبت به چشمانداز
به واقعیت پیوستن یک چشمانداز تعهد کارکنان را میطلبد. رهبران تحولآفرین این تعهد را به شیوههای مختلف ایجادمیکنند، واژهها، نمادها و داستانهای آن یک اشتیاق مسری بوجود میآورد که به افراد اشتیاق پذیرش دیدگاه را میدهد که گویی از آن خودشان است. رهبران توانش خود را بوسیله وضع کردن و به صورت قانون درآوردن چشمانداز خودو ایستادگی برهمان موضع به نمایش میگذارند. پافشاری و سازگاری آنها تصوری از صداقت ،اعتماد و یکپارچگی و وحدت را منعکس میکند. نهایتا رهبران با درگیرنمودن کارکنان در فرآیند شکل دادن به چشمانداز سازمان، تعهد و وفاداری بوجود میآورند.

2-1-3-6- چشماندازجادویی رهبری
شایستگی رفتار اقتضایی و دیدگاه رهبرتحولساز این پیش فرض اساسی را میسازد که رهبران متفاوتند به طور یقین شواهدی موجود است که مدیرعالی اجرایی برعملکرد سازمانی تأثیرمیگذارد. به هرحال بعضی متخصصان رهبری سه فرآیند مفهومی را دلیل این میدانند که افراد اهمیت رهبری را در توصیف رویدادهای سازمانی قرارمیدهند (هال ولورد173،1995).
اسنادکردن174رهبری
افراد نیازشدیدی به اسنادکردن دلایل رویدادهای اطرافشان دارند و بدین ترتیب به آنها میتواند احساس اطمینان بیشتری
در خصوص چگونگی کنترل وقایع درآینده داشته باشند. خطای اسنادی بنیادین یک تمایل ادراکی متداول در این فرآیند اسنادی است. خطای اسنادی بنیادی تمایلی است که رفتار دیگران را به انگیزش وتوانایی آنها را به جای اقتضاهایی وضعیتی اسنادمیکند. در زمینه رهبری هم باعث میشود کارکنان باور کنند که رویدادهای سازمانی بیشتربستگی به انگیزش و توانایی رهبرانشان دارد تاشرایط محیطی رهبران موفقیتهای شرکت را تحسین و شکستها را سرزنش میکنند زیرا با تحسین نمودن و اعتبار بخشیدن به موفقیتهای سازمانی تقویت میکنند (سالانسیک175،1984).
کلیشهسازی176رهبری
افراد تا حدودی برای مشخص نمودن اثربخشی رهبرشان به کلیشهسازی متکی هستند. هریک از ما درباره خصوصیات و رفتارهای اثربخش عقاید و نظراتی داریم. برداشت ما از رهبری اثربخش بر قسمتی از ارزشهای فرهنگی ما استوار است. بدین ترتیب به نظر نمیرسد رهبر اثربخش کشوری مثل زانگلا در کشوری مثل سوئیس به همان اندازه برای کارکنانش اثربخش باشد.ا فراداصولا متکی بر کلیشهسازی هستند چون موفقیت یک رهبر ممکن است برای ماهها و احتمالا سالها ناشناخته باقی بماند. درنتیجه کارکنان متکی به اطلاعات فوری برای تصمیمگیری در خصوص اینکه رهبراثربخش است یانه میباشند. اگر رهبر با الگوی خود تناسب داشته باشد کارکنان اعتماد بیشتری به این مسئله دارند که او اثربخش است (چانگ،1997).
نیاز به کنترل موقعیتی177
سومین تحریف ادراکی رهبری ادعا میکند که افراد میخواهند باور داشته باشند که رهبران تغییر ایجاد میکنند. دو دلیل اساسی بر این باور وجوددارد (میندل،1990).نخست اینکه رهبری شیوه مفیدی برای افراد است تا رویدادهای زندگی را ساده کنند.سهلتراست که موفقیتها و شکستهای سازمانی را در رابطه با توانایی رهبر توصیف کرد تا اینکه یک آرایش پیچیده از سایر نیروها را تجزیه و تحلیل نمود. برای مثال معمولا دلایل بسیاری وجوددارد که یک شرکت در تغییر سریع در بازار شکست بخورد اما افراد تمایل دارند که توصیف این مطلب را با سادهسازی به گردن مدیر عامل شرکت و یا سایر رهبران غیراثربخش سازمان بیاندازند. دوم اینکه تمایل شدید در ایالات متحده و سایر فرهنگهای مشابه وجود دارد که باورکنند رخدادهای زندگی بیشتر از افراد ناشی میشود تا نیروهای طبیعی غیرقابل کنترل (پفیفر178،1977).این تصورغلط ازکنترل بوسیله این باورکه دلیل حوادث از اعمال منطقی وعقلایی رهبران سرچشمه میگیرد تأییدمیشود. به طورخلاصه کارکنان بهتراین را باوردارند که رهبران تغییر بوجودمیآورند و به همین خاطر به طورفعالی درجستجوی شواهدی براین ادعا هستند.جادوی دیدگاه رهبری اهمیت وی را زیرسؤال میبرد اما در ضمن نصایح ارزشمندی برای بهبود اثربخشی رهبری ارائه میدهد. این رویکرداین حقیقیت را برجسته میکندکه رهبری به درک پیروان بستگی دارد به همان اندازه که رفتار و خصوصیات واقعی افرادی که خودرا رهبر مینامند مؤثر است .رهبران بالقوه باید به این حقیقت حساس باشند آنچه پیروان انتظاردارند را بفهمند وبر همان اساس عمل کنند. افرادی که کوششی در متناسب نمودن الگوهای اصلی رهبری نمیکنند دردسر بیشتری در ایجادتغییرات ضروری سازمانی خواهندداشت (کرانشو وهمکاران179،2000).
2-2- پیشینه پژوهش
2-2-1- پیشینه پژوهش درجهان
– پرزلوپزوهمکارانش180(2004)پژوهشی تحت عنوان”مدیریت دانش:ارتباط بین فرهنگ ویادگیری سازمانی”رابه انجام رساندند.هدف ازاین پژوهش تجزیه وتحلیل رابطه بین مدیریت دانش،فرهنگ سازمانی، یادگیری سازمانی ودرنهایت عملکردشرکت است.جامعه آماری دراین پژوهش195شرکت اسپانیایی بود و تجزیه وتحلیل اطلاعات بااستفاده ازمدل معادلات ساختاری(SEM)انجام گرفت.نتیجه این پژوهش نشان میدهدکه عناصرموردبررسی بریکدیگرتأثیرمتقابل دارند.
– کنگز181(2005) تحقیقی باعنوان”ارزیابی رابطه بین فرهنگ سازمانی و برنامهها و طرحهای مستمر مدیریت دانش”که انجام داده است.این تحقیق به صورت مطالعه موردی دریک سازمان بزرگ کسب و کار الکترونیکی انجام شده است .ابزارتحقیق دراین پزوهش پرسشنامه و مصاحبه بوده و از پرسشنامه لاوسون جهت بررسی مدیریت دانش و از پرسشنامه کامرون وکویین جهت اندازهگیری فرهنگ سازمانی استفاده نموده است. بنابراین تحقیق نشان میدهدکه بین مدیریت دانش و فرهنگ سازمانی رابطه وجوددارد. فرهنگ گروهی بازار وضعیتسالار بر برنامهها و طرحهای مدیریت دانش تأثیر بیشتری داشته است و فرهنگ سلسله مراتب از برنامهها و طرحهای مدیریت دانش حمایت نمیکند.
– پژوهشی توسط ژنگ182(2005)پژوهشی تحت عنوان” تأثیراستراتژی، ساختار و فرهنگ سازمانی بر اثربخشی مدیریت دانش واثربخشی سازمان” در ایالت مینهسوتا بین384متخصص منابع انسانی انجام داد. نتایج تحقیق نشان داد که استراتژی، ساختار و فرهنگ سازمانی به طور پیوسته براثربخشی مدیریت تأثیر میگذارند. در این میان سه عامل فرهنگ سازمانی بیشترین تأثیر مثبت را بر اثربخشی مدیریت دانش دارد. استراتژی سازمانی تأثیر کم و ساختارسازمانی حداقل تأثیر را براثربخشی مدیریت دانش دارند.
– استارنزواودم183(2006) مقالهای با عنوان “کاربرداصول مدیریت دانش برای حل مشکلات عملکردسازمانی” را به انجام رساندند. هدف از این مقاله ارائه یک چارچوب عملی برای بکارگیری اصول مدیریت دانش در بهبود عملکردسازمانی است.یافتههای این پژوهش نشان میدهدکه چگونه میتوان در عمل، نصب و راهاندازی قابلیت کاربرد مدیریت دانش در ساختارمدیریت سازمان و استراتژی کسب و کا
ریکپارچه را ماندگار نمود. این مقاله توضیح میدهد که چگونه اجزای سیستم سازمانی را میتوان به دستیابی به سلامت سازمانی و تغییر متعادل در سطح سازمان رهنمون کرد.
– گیلسپی184وهمکاران(2008)پژوهشی با عنوان “ارتباط فرهنگ سازمانی و رضایت مشتری در صنعت ساختمانسازی وفروشندگان اتومبیل” را بررسی کردند.آنها برای شناخت فرهنگ سازمانی از مدل دنیسون استفاده کردهاند. نتایج این تحقیق نشان میدهدکه بیشترین امتیازدر صنعت ساختمانسازی در بعد درگیرشدن درکار و بعد رسالت حاصل شده است و کمترین امتیاز دربعدانطباقپذیری به دست آمده است. همچنین در رابطه با فروشندگان اتومبیل، بیشترین امتیازدر بعد سازگاری و کمترین امتیاز در بعد انطباقپذیری حاصل شده است.
– میفیلد185(2008) درمقالهای تحت عنوان”فرهنگ سازمانی ومدیریت دانش درصنایع تولیدبرق “نشان داده است که چالش اصلی صنایع تولیدبرق کمبوددانش ومهارت است .امروزه دانش ازطریق گردش از یک پروژه به پروژه دیگراست .سازمان بایدکارکنان خودرادرامرضبط وانتقال دانش توانمندکنند.پژوهش حاضرباهدف بررسی رابطه بین فرآیندهای مدیریت دانش وتوسعه درصنایع تولید برق پرداخته و یافتههای پژوهشی

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   منبع پایان نامه درموردتعهد سازمانی، تعارض کار، کیفیت زندگی، زندگی کاری

دیدگاهتان را بنویسید