ارزیابی عملکرد و شیوه های ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس‌ترین مسائل مسئولان د رسازمان می‌باشد (سعادت، 754)

می‌توان ارزیابی عملکرد را بدین‌گونه تعریف کرد: «ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته خود با توجه به معیارهای او» اگر چه معمولاً «ارزیابی عملکرد باعث می‌شد که ابزارها یا روش‌های خاص ارزیابی را، مانند فرم ارزیابی معلم یا استاد در کلاس درس به تصویر درآوریم، ولی این ابزارها باید تنها بخشی از کل فرایند ارزیابی باشد. همچنین در ارزیابی عملکرد فرض بر این گذاشته می‌شود که معیارهای ارزیابی مشخص شده است و نتیجه ارزیابی را با این هدف به فرد می‌دهند که موجبات انگیزش وی فراهم شود، در نتیجه او نقاط ضعف خود را برطرف می‌نماید یا اینکه چون گذشته عملکرد عالی خود را ادامه می‌دهد.

 

2-1-2-1- عملکرد مطلوب چیست؟

عملکرد مطلوب چیست: هر چه کالای بیشتری تولید شود بهتر است، هر چه خدمات بیشتر انجام بگیرد بهتر است، هر چه جاده‌های بیشتری احداث شود بهتر است. لیکن، اینک با پیدایش طرز فکرهای تازه پرسش چیستی عملکرد خوب فردی و سازمانی پیچیده شده است. مختصراً اینکه، دیگر به نظر نمی‌رسد که یک تعریف مقبول از واژه «مطلوب» وجود داشته باشد. (کورمن، 1376، ص 3-5)

اولاً تصمیم بر این که چه چیزی مطلوب است و چه چیز خوب، یک پرسش ارزشی است که بر مبنای فرهنگ معنائی، ارزش‌ها و اخلاقیات شخصی تعیین می‌شود. از دیدگاه پژوهشی می‌توان پیامدهای تجربی این رفتارهای مختلف را تعیین کرد. لیکن صرف نظر از اینکه یافته‌های ما چه باشد، این تصمیم که کدام یک از بازده‌ها «خوب و مطلوب» است امری کاملاً شدنی است. نکته دوم اینکه از قضاوت ارزش در ارزشیابی کیفیت  عملکرد یک فرد یا یک سازمان باید احتراز جست. هر وقت تصمیمی در این خصوص گرفته شود که یک شخص خوب عمل کرده و دیگری چنین نکرده است قضاوتی ارزشی در این زمینه خاص به عمل آمده است که چه چیز خوب و چه چیز بد تلقی می‌شود. این عملاً به چه معناست؟ همه اینها باید در ارزشیابی عملکرد مورد نظر قرار بگیرند و همه اینها از دیدگاه نظری مناسبت داشته باشند. این بدان معناست که یک تصمیم مبنی بر شایستگی و مطلوبیت عملکرد در یک موقعیت ویژه تابعی است از سه بعد 1) ارزش‌های جامعه، 2) ارزش‌های شخصی، 3) ارزش‌های سازمانی (کورمن، 1376).

 

2-1-2-2- دلایل ارزیابی عملکرد

به سه دلیل عمده رؤسا عملکرد زیردستان را ارزیابی می‌کنند، نخست، ارزیابی موجب می‌شود اطلاعات مهمی در مورد ارتقای مقام افراد و افزایش حقوق به دست آید و براساس آن تصمیم‌گیری شود. دوم، ارزیابی به رئیس (یا زیردست) این امکان را می‌دهد که برای رفع نقص اقداماتی به عمل آورد و اجازه ندهد که عیب یا ضعف ریشه بدواند و کارهای نیکو یا درست را که زیردست انجام می‌دهد، تقویت کند. سرانجام، ارزیابی می‌تواند از طریق به وجود آوردن فرصت‌هایی برای بررسی برنامه کاری، فرد مسیر شغلی آینده خود را تعیین کند (دسلر، 1386).

 

2-1-2-3- چه کسی باید به ارزشیابی بپردازد؟

از لحاظ مفهومی، دست کم چهار کس می‌توانند عملکرد را ارزشیابی کنند: سرپرست، همکار، زیردست و خود فرد. سنتاً، سرپرست کسی است که اغلب اوقات درجه‌بندی‌ها را انجام می‌دهد و این امر تا به امروز ادامه دارد و در مطالعات اخیر دیده شده است که ارزشیابی توسط دیگران نیز بیش از پیش متداول شده است. با اینکه این ارزشیابی‌ها یکسان نیستند، کاربرد خردمندانه تمام آنها بسیار موثر است. علاوه بر شواهد و منافع هماهنگ مربوط به توانایی درجه‌بندی همکاران حسن دیگری نیز در کاربرد انجام درجه‌بندی توسط خود شخص وجود دارد و آن ارزش کمال بخشی این نوع درجه‌بندی است. بدین سان، در رابطه با روش مدیریت بر مبنای هدف‌ها پژوهش‌هایی وجود دارد حاکی از این است که این روش برای برانگیختن سطوح بالاتری از عملکرد حائز ارزش بسیار است و موضوع سهل‌گیرتر بودن خود درجه‌بندی‌ها نسبت به درجه بندی سرپرست لزوماً درست نیست. با فرض اینکه افراد مختلفی در فرایند ارزشیابی درگیر می‌شوند چند عامل نیز باید مورد توجه قرار گیرند که به شرح زیرند:

1-   اگر میسر باشد، و اگر افرادی باشند که فرصت کافی برای مشاهده داشته باشند باید بیش از یک ارزشیاب از هر منبع ویژه به‌کار رود تا بتوان بر اثرات سوگیری فردی چیره شد.

2-   ارزشیابی‌ها باید در زمانی متفاوت با زمان توصیه برای تعیین میزان حقوق به عمل آیند. بدین ترتیب این گرایش که توصیه‌های مربوط به میزان حقوق بر ارزشیابی‌ها تاثیر بگذارد، کاهش پیدا می‌کند.

3-   اگر قرار باشد در شخصی که درجه‌بندی می‌شود تکاملی درخور روی دهد ارائه پسخوراند از سوی سرپرست ضرورت تام دارد. مع هذا این موضوع صحت دارد که ارائه پسخوراند بخشی از فرایند ارزشیابی باشد، ارزشیابی سرپرست در جهت بالا تحریف پیدا می‌کند. یک شیوه عمل در این مورد این است که پسخوراند به صورت فرایندی مستمر، روزمره، و وابسته به رفتار درآید، تا فعالیتی که تنها سالی یکی دو بار صورت می‌گیرد و ربطی به رفتارهایی که به ارزشیابی منجر می‌شود ندارند.

 

2-1-2-4- شیوه‌های ارزیابی عملکرد

در بخش پیش گفتیم چه کسانی باید ارزشیابی را انجام دهند. حال این پرسش مطرح است که: عملکرد کارکنان را چگونه ارزیابی کنیم؟ یعنی در ارزیابی عملکردها از چه روش‌های خاص استفاده کنیم؟ متداول‌ترین روش‌های ارزیابی عملکرد از این قرارند:

نوشتن شرح حال: شاید ساده‌ترین روش ارزیابی عملکرد فرد این باشد که شرحی از وضع و حال کارمند یا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وی و توصیه‌هایی در زمینه بهبود آن نوشته شود. برای نوشتن این شرح حال هیچ نیازی نیست که فرم‌های پیچیده‌ای پر شود یا اینکه افراد برای نوشتن آن دوره‌های آموزشی ببینند. معمولاً نتیجه کار به قلم توانای نویسنده بستگی دارد. توانایی کسی که این شرح حال را می‌نویسد به اندازه سطح عملکرد واقعی فرد که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد اهمیت دارد. (را بینز، 1387، ص 352)

رویدادهای سرنوشت‌ساز: مقصود از رویدادهای سرنوشت‌ساز آن دسته از رفتارهایی است که در تفکیک یا تبیین عملکرد مؤثر و غیر مؤثر مجری یا فاعل آن عمل نقش حیاتی ایفا می‌کنند. یعنی، کسی که عملکرد دیگری را ارزیابی می‌کند داستان‌های ا آن دسته از کارهایی را گزارش می‌کند که بسیار موثر یا بسیار غیرموثر بوده‌اند. در اینجا کلید اصلی تنها رفتارهای ویژه‌ای است که بیانگر ویژگی‌های شخصیتی فرد است (و نه رفتار مبهم و گنگی که از او سر می‌زند). کسی که عملکرد دیگری را مورد ارزیابی قرار می‌دهد از رفتارهای چشمگیر فرد فهرستی تهیه می‌کند که در نتیجه رفتارهای بسیار مطلوب و نقاط ضعفی که باید اصلاح شود مشخص می‌شوند. (رابینز، 1387، ص 352)

روش مدیریت بر مبنای هدف: در روش اجرای مدیریت بر مبنای هدف مدیریت باید هدف‌های مشخص و قابل سنجش را برای هر یک از کارکنان تعیین کند و آن‌گاه، به صورت مرتب، در دوره پیشرفت فرد و در تامین هدف‌ها، با او به بحث بنشیند. معمولاً عبارت مدیریت مبتنی بر هدف به معنی تعیین هدف‌های سازمانی است و برنامه ارزیابی شامل شش مرحله به شرح زیر می‌شود:

1-   هدف‌های سازمانی را تعیین کنید. برای سال بعد، یک برنامه برای کل سازمان در نظر بگیرید و هدف‌ها را تعیین نمایید.

2-   هدف‌های دوایر و واحدها را تعیین کنید. رؤسای دوایر و سرپرستان به صورت مشترک هدف‌های دوایر و واحدها را تعین می‌کنند.

3-   درباره هدف‌های دوایر و واحدها بحث کنید. رؤسای دوایر با زیردستان درباره هدف‌های دوایر و واحدها بحث می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود در تعیین هدف‌ها مشارکت نمایند. به بیان دیگر، هر یک از افراد چگونه می‌توانند در تامین هدف‌های دوایر خود مشارکت نمایند.

4-   نتیجه‌های مورد انتظار را مشخص نمایید (هدف‌های فردی را تعیین کنید). رؤسای دوایر و زیردستان هدف‌های کوتاه‌مدت (برای عملکردها) را تعیین می‌نمایند.

5-   عملکردها را بررسی نموده، نتیجه‌ها را اندازه‌گیری نمایید. رؤسای دوایر عملکردهای واقعی را با نتیجه‌های مورد انتظار هر یک از کارکنان، مقایسه می‌نمایند.

6-   نتیجه‌ها را بازخورد نمایید. رؤسای دوایر هر چند مدت یک بار جلسه‌ای تشکیل می‌دهند و با زیردستان درباره میزان پیشرفت افراد در راه دستیابی به نتیجه‌های مورد انتظار بحث می‌کنند و عملکردها را ارزیابی می‌نمایند. (دسلر، 1386،
ص 209)

مقیاس فزاینده سنجش: مقیاس فزاینده سنجش یکی از قدیمی‌ترین و متداول‌ترین روش‌های ارزیابی عملکرد است. در اجرای این روش فهرستی از عواملی چون مقدار کمی و میزان کیفی کار، عمق دانش، میزان همکاری، وفاداری، صداقت و خلاقیت تهیه می‌شود. سپس کسی که می‌خواهد عملکردی را ارزیابی کند به این فهرست مراجعه می‌کند و براساس یک مقیاس که به ترتیب افزایش می‌یابد، به این عوامل نمره می‌دهد، برای مثال به عاملی چون دانش یا اطلاعات فرد در رابطه با کار می‌توان نمره‌ای برابر با 1 تا 5 داد (یعنی اگر میزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسیار پائین است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب کار اطلاعات کافی دارد به آن نمره 5 می‌دهند). (رابینز، 1387، ص 352)

مقیاس سنجش طیف رفتاری: در سال‌های کنونی، روش مزبور بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در این روش عناصر اصلی دو روش بالا مشاهده می‌شوند. کسی که افراد را مورد ارزیابی قرار می‌دهد به هر یک از عواملی که به روی یک طیف نوشته شده‌اند نمره می‌دهد، ولی او باید به رفتار واقعی یک نفر (در شغل به‌خصوصی) و نه به ویژگی‌های خاص او، نمره بدهد.

در اجرای این روش در رابطه با نوع شغل، به رفتارهای خاصی از فرد که بسیار مشخص، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری است، نمره داده می‌شود. از افراد خواسته  می‌شودکه با توجه به عملکرد فرد، به جنبه‌های موثر و غیرموثر رفتاری وی نمره بدهد، که در نتیجه باید به نوع رفتار شخص که بر روی یک طیف قرار دارند نمره داد. (رابینز، 1387، ص 353)

روش‌های مقایسه افراد با یکدیگر: در اجرای این روش‌ها عملکرد افراد با هم مقایسه می‌شوند. این روش‌ها نسبی هستند و نتیجه ارزیابی‌ها به صورت مطلق نخواهد بود. متداولترین روش‌های مقایسه‌ای از این قرارند:

1) تعیین اولویت گروهی، 2) تعیین اولویت فردی، 3) مقایسه دوتایی

1)     در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت گروهی، کسی که می‌خواهد افراد را مورد ارزیابی قرا ردهد فهرستی از آنها تهیه می‌کند و هر کس را در گروهی خاص قرار می‌دهد. معمولاً مسئولان آموزشگاه‌های علمی و اساتید دانشگاه‌ها به هنگام معرفی دانشجویان به مراکز علمی بالاتر یا به سازمان‌ها از این روش استفاده می‌کنند.

2)     در اجرای روش مبتنی بر اولویت فردی فهرستی از افراد تهیه می‌کنند که به ترتیب از بهترین آغاز و به بدترین پایان می‌یابد. اگر سازمانی 30 عضو داشته باشد، در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می‌شود که تفاوت بین اولی و دومی درست به اندازه تفاوت افرادی است که در ردیف‌های بیستم و بیست و یکم قرار گرفته اند. اگرچه امکان دارد برخی از افراد نزدیک هم قرار گیرند، ولی آن به معنی هیچ نوع رابطه یا وابستگی نیست. در اجرای این روش فهرستی از اعضای سازمان تهیه می‌گردد که از بهترین شروع و به بدترین ختم می‌شود.

3)     در اجرای روش مبتنی بر مقایسه دوتایی، هر عضو از سازمان با عضو دیگر مقایسه می‌شود که در نتیجه عملکرد وی نسبت به دیگری بهتر یا بدتر خواهد بود. پس از این تمام اعضای سازمان دو به دو با هم مقایسه می‌شوند، آن گاه به هر یک از آنها نمره‌ای داده می‌شود که آن نشان دهنده نقاط قوت آنها می‌باشد. در اجرای این روش چنین فرض می‌شود که هر دو عضو سازمان یک بار با هم مقایسه شده اند، ولی چون باید بسیاری از افراد را با هم مقایسه کرد، نتیجه کار جالب یا دقیق نخواهد بود. (رابینز، 1387، ص 353-354)

ارزیابی عملکرد به کمک رایانه: در بازار برنامه‌هایی به صورت نرم‌افزار برای ارزیابی عملکردها وجود دارد. این برنامه‌ها به مدیران چنین امکانی را می‌دهد که در طول سال کارکنان را ارزیابی نمایند و سپس با استفاده از این عملکردها به وسیله رایانه به آنها نمره داده می‌شود، افراد را ارزیابی می‌کنند. آن گاه نتیجه هر اقدام به صورت نوشته از رایانه گرفته می‌شود تا نوع ارزیابی مورد تأیید قرار گیرد. هنگامی که استفاده‌کنندگان از این نرم‌افزار، به یک عامل عملکرد توجه می‌کند با یک نمودار بسیار پیشرفته در مورد نمره یا رتبه عملکرد فرد، روبه‌رو می‌شود. ولی، در این نرم‌افزار، به جای عدد نمونه‌هایی از مجموعه رفتارها بر صفحه رایانه ظاهر می‌شود و مدیر پس از انتخاب عبارت یا جمله‌ای که به صورتی بسیار دقیق کارمند مورد نظر را وصف می‌کند، می‌تواند از رایانه مطالبی به صورت نوشته در مورد آن فرد به دست آورد. (رابینز، 1386، ص 211)

 

2-1-2-5- مسائل متداول ارزیابی

شاید هیچ یک از وظیفه‌های مدیر دشوار‌تر از ارزیابی عملکرد زیردستان نباشد. معمولاً زیردستان نسبت به ارزیابی‌هایی که از کار آنها می‌شود بیش از حد خوشبین هستند و خوب می‌دانند که افزایش حقوق، پیشرفت آینده، آرامش فکری حول محور شیوه‌ای می‌چرخد که آنها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. همین امر باعث می‌شود که نمره دادن به عملکرد افراد مشکل شود ولی مساله وجود انواع و اقسام مسئله‌های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند می‌شود.

روشن نبودن معیارها: مساله روشن نبودن معیارها در ارزیابی عملکردها بدین معنی است که مقیاس سنجش عملکرد را می‌توان به گونه‌های مختلف تفسیر کرد. مقیاس سنجش می‌تواند به گونه‌ای عینی یا بدون اعمال نظر شخصی باشد، ولی از آنجا که ویژگی‌ها و میزان ارزش‌ها را می‌توان به شیوه‌های مختلف تفسیر کرد، احتمالاً ارزیابی‌ها به شیوه‌ای غیرمنصفانه و ناعادلانه صورت می‌گیرد. (دسلر، 1386، ص 216)

اثر هاله‌ای: مقصود از اثر هاله‌ای یا خطای هاله‌ای این است که نمره‌ای را که به یکی از ویژگی‌های فرد می‌دهند، می‌تواند بر نمره‌هایی که به سایر ویژگی‌های او خواهند داد اثر بگذارد. بنابراین اگر کارگر یا کارمندی نتواند با دیگران سازش داشته باشد، احتمالاً به سایر ویژگی‌های او هم نمره ضعیف داده خواهد شد و ارزیاب تنها به دادن نمره ناخوشایند به این ویژگی او اکتفا نخواهد کرد. (رابینز، 1386، ص 256)

میل به مرکز: مقصود از میل به مرکز این است که نمره‌های که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می‌کنند. یک ‌چنین محدودیتی می‌تواند به فرایند ارزیابی خدشه وارد کند به طوری که نتوان برای ارتقاء افراد، افزایش حقوق و سایر هدف‌های مشاوره‌ای ا زاین اعداد و ارقام استفاده کرد. اگر به جای استفاده نمودن از روش مبتنی بر مقیاس رتبه‌بندی، بتوان افراد را به ترتیب رده‌بندی کرد، شاید بتوان این مسئله را حل نمود، زیرا افراد به ترتیب نوشته می‌شوند و نمی‌توان آنها را برحسب میانگین نمره داد. (دسلر، 1386، ص 217)

سخت‌گیری یا سهل‌گیری: برعکس برخی از سرپرستان میل دارند که به همه زیردستان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند. چنین وضعی را در قالب وجود مساله سخت‌گیری یا سهل‌گیری بیان کرده‌اند. باز هم راه حل این است که افراد را (برحسب توانایی‌ها) رتبه‌بندی کرد، زیرا این امر باعث می‌شود که سرپرستان بین افرادی که دارا بالاترین و پایین‌ترین عملکرد هستند فرق قائل شوند. (رابینز، 1386، ص 357)

یکسونگری: مقصود از یکسونگری این است که یکی از ویژگی‌های افراد، مانند سن، نژاد یا جنس بر شیوه ارزیابی یا نمره‌هایی که به آنها داده می‌شود، اثر بگذارد. یکسونگری می‌تواند بر شیوه ارزیابی فرد اثر بگذارد ضمن این که باید پیشاپیش افراد ارزیاب را از وجود چنین مسئله‌هایی آگاه ساخت و به آنان آموزش داد که در نمره دادن به کارکنان و زیردستان به شیوه‌ای عینی عمل نمایند. (دسلر، 1386، ص 218)

مدیریت کیفیت جامع براساس ارزیابی عملکرد مدیران: مقصود از مدیریت کیفیت جامع اجرای برنامه‌هایی در کل شرکت است که بدان وسیله تمام وظایف و فرایندهای سازمان، مانند طرح‌ریزی، برنامه‌ریزی، تولید، توزیع و ارائه خدمات بعد از فروش مورد توجه قرار می‌گیرد و هدف این است که از مجرای بهبود مستمر عملکردها، حداکثر رضایت مشتری را تأمین کرد. نکته جالب توجه این است که طرفداران برنامه‌های مدیریت کیفیت جامع بر این باورند که باید به طور کلی مساله ارزیابی عملکردها را منتفی کرد. آنها بدین گونه استدلال می‌کنند که سازمان عبارت است از سیستمی که اجزای آن به یکدیگر وابسته اند و عملکرد یکی از کارکنان تابع عوامل مختلفی چون آموزش، سیستم ارتباطی، وسایل و دستگاه‌ها و سرپرستی می‌باشد و نباید همه را به حساب انگیزه وی گذاشت. (دسلر، 1386، ص 219)

 

2-1-2-6- بازخورد نمودن نتیجه عملکرد

کارکنان و اعضای سازمان می‌خواهند در مورد عملکرد خود اطلاعاتی داشته باشند، آنها انتظا ردارند که نتیجه عملکرد به آنها اطلاع داده شود. معمولاً در پایان سال نتیجه عملکرد سازمان ارائه می‌گردد ولی گاهی این نتیجه کار موجب بروز مسائلی می‌شود. در برخی از موارد از آن جهت مسئله به وجود می‌آید که مدیران تصمیم می‌گیرند که نتیجه کار را به کارکنان ندهند. به ویژه اگر این نتیجه منفی باشد. نتیجه عملکردی که سالانه به کارکنان داده می‌شود مسائل و مشکلات دیگری را هم به وجود می‌آورد، به ویژه اگر مدیر اطلاعات مربوط به عملکرد را به موقع به افراد ندهد و آنها را انباشته کند و یکجا ارائه نماید. در چنین مواردی جای هیچ ‌گونه شگفتی نیست که مدیر مانع از بروز مسائل تنش‌زا شود زیرا در بیشتر موارد کارگر یا کارمند از پذیرفتن این نتیجه خودداری می‌کند و گاهی هم دلایلی ارائه می‌نماید. برای حل چنین مسائلی بهتر است که به صورت دائم و به هنگام نتیجه کار را به کارکنان ارائه داد. (رابینز، 1386، ص 360)

 

2-1-2-7- سنجش ارزش اجتماعی عملکرد در سازمان‌ها و افراد

چگونه باید دانست که چه سازمان‌ها و چه افرادی در امتداد ملاک ارزش اجتماعی که پیش از این از آن سخن به میان آوردیم به خوبی عمل می‌کنند؟ مشکل ما در اینجا آن اندازه انتخاب انواع سنجش‌ها موجود نیست، بلکه مشکل ما انتخاب ابعاد ارزشیابی است. به عبارت دیگر منظور از ارزش اجتماعی چیست؟ پر واضح است که این قضاوت ذاتاً یک قضاوت ذهنی نادرست، یعنی قضاوتی که برحسب افراد، گروه‌ها و سازمان‌های خاص مورد نظر تا اندازه‌ای متفاوت است. سنتاً، بسیاری استدلال کرده‌اند که بزرگترین ارزش اجتماعی یک شرکت سودآوری آن است.

به رغم این مطلب، بر این باوریم که با اینکه سود ضرورت دارد، کافی نیست. وانگهی، نسبت به ماهیت ارزش اجتماعی با استفاده ا زاین شیوه تفکر تا اندازه‌ای توافق حاصل شده است و در راستای مفهوم بخشیدن به متغیرهای مناسب برای سنجش این بازده کارهایی صورت گرفته است.فرض این شیوه تفکر این بوده است که این اهداف بسیار پرمعنا هستند و شرکت‌ها و افراد ممکن است سرانجام نسبت به درجه‌ای که در حصول آن توفیق می‌یابند ارزشیابی شوند. از جمله اهدافی که برای ارزشیابی عملکرد سازمان‌ها و افراد در امتداد ملاک ارزش اجتماعی مناسب ویژه دارند عبارتند از:

1-   افزایش منزلت شخصی و رشد فردی

2-   رفع تبعیض نژادی

3-   پرورش شهروندان مطلع و آگاه

4-   بهبود سطح زندگی

5-   زدودن فقر عمومی و تباهی شهری (کورمن، 1372، ص 561)

با توجه به موارد ذکر شده، ارزیابی عملکرد، از موارد بسیار مهمی است که مدیران سازمان با آن روبه‌رو هستند. اگر سرپرستان با طراحی روش‌های علمی برای ارزیابی واقعی عملکرد بتوانند از ضایع شدن حقوق کارکنان ممانعت به‌عمل آورند سبب رضایت کارکنان از ارزیابی خواهد شد. برای رسیدن به چنین هدفی باید از اشتباهات معمول ارزیابی خودداری نمود، کارکنان را از معیارها، شاخص‌ها و حدود انتظارات شغل آگاه نمود و در طول دوره ارزیابی او را متوجه وضعیت عملکردش کرد. هدف از ارزیابی رسیدن سازمان به کارایی، اثر بخشی از طریق مشارکت گروهی و فردی افراد در تحقق اهداف سازمان است

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   تعریف و شکل های مختلف ربا؛ چه کسائی مشمول مجازات رباخواری نمی شن؟ 

ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس‌ترین مسائل مسئولان د رسازمان می‌باشد (سعادت، 754)

می‌توان ارزیابی عملکرد را بدین‌گونه تعریف کرد: «ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته خود با توجه به معیارهای او» اگر چه معمولاً «ارزیابی عملکرد باعث می‌شد که ابزارها یا روش‌های خاص ارزیابی را، مانند فرم ارزیابی معلم یا استاد در کلاس درس به تصویر درآوریم، ولی این ابزارها باید تنها بخشی از کل فرایند ارزیابی باشد. همچنین در ارزیابی عملکرد فرض بر این گذاشته می‌شود که معیارهای ارزیابی مشخص شده است و نتیجه ارزیابی را با این هدف به فرد می‌دهند که موجبات انگیزش وی فراهم شود، در نتیجه او نقاط ضعف خود را برطرف می‌نماید یا اینکه چون گذشته عملکرد عالی خود را ادامه می‌دهد.

 

2-1-2-1- عملکرد مطلوب چیست؟

عملکرد مطلوب چیست: هر چه کالای بیشتری تولید شود بهتر است، هر چه خدمات بیشتر انجام بگیرد بهتر است، هر چه جاده‌های بیشتری احداث شود بهتر است. لیکن، اینک با پیدایش طرز فکرهای تازه پرسش چیستی عملکرد خوب فردی و سازمانی پیچیده شده است. مختصراً اینکه، دیگر به نظر نمی‌رسد که یک تعریف مقبول از واژه «مطلوب» وجود داشته باشد. (کورمن، 1376، ص 3-5)

اولاً تصمیم بر این که چه چیزی مطلوب است و چه چیز خوب، یک پرسش ارزشی است که بر مبنای فرهنگ معنائی، ارزش‌ها و اخلاقیات شخصی تعیین می‌شود. از دیدگاه پژوهشی می‌توان پیامدهای تجربی این رفتارهای مختلف را تعیین کرد. لیکن صرف نظر از اینکه یافته‌های ما چه باشد، این تصمیم که کدام یک از بازده‌ها «خوب و مطلوب» است امری کاملاً شدنی است. نکته دوم اینکه از قضاوت ارزش در ارزشیابی کیفیت  عملکرد یک فرد یا یک سازمان باید احتراز جست. هر وقت تصمیمی در این خصوص گرفته شود که یک شخص خوب عمل کرده و دیگری چنین نکرده است قضاوتی ارزشی در این زمینه خاص به عمل آمده است که چه چیز خوب و چه چیز بد تلقی می‌شود. این عملاً به چه معناست؟ همه اینها باید در ارزشیابی عملکرد مورد نظر قرار بگیرند و همه اینها از دیدگاه نظری مناسبت داشته باشند. این بدان معناست که یک تصمیم مبنی بر شایستگی و مطلوبیت عملکرد در یک موقعیت ویژه تابعی است از سه بعد 1) ارزش‌های جامعه، 2) ارزش‌های شخصی، 3) ارزش‌های سازمانی (کورمن، 1376).

 

2-1-2-2- دلایل ارزیابی عملکرد

به سه دلیل عمده رؤسا عملکرد زیردستان را ارزیابی می‌کنند، نخست، ارزیابی موجب می‌شود اطلاعات مهمی در مورد ارتقای مقام افراد و افزایش حقوق به دست آید و براساس آن تصمیم‌گیری شود. دوم، ارزیابی به رئیس (یا زیردست) این امکان را می‌دهد که برای رفع نقص اقداماتی به عمل آورد و اجازه ندهد که عیب یا ضعف ریشه بدواند و کارهای نیکو یا درست را که زیردست انجام می‌دهد، تقویت کند. سرانجام، ارزیابی می‌تواند از طریق به وجود آوردن فرصت‌هایی برای بررسی برنامه کاری، فرد مسیر شغلی آینده خود را تعیین کند (دسلر، 1386).

 

2-1-2-3- چه کسی باید به ارزشیابی بپردازد؟

از لحاظ مفهومی، دست کم چهار کس می‌توانند عملکرد را ارزشیابی کنند: سرپرست، همکار، زیردست و خود فرد. سنتاً، سرپرست کسی است که اغلب اوقات درجه‌بندی‌ها را انجام می‌دهد و این امر تا به امروز ادامه دارد و در مطالعات اخیر دیده شده است که ارزشیابی توسط دیگران نیز بیش از پیش متداول شده است. با اینکه این ارزشیابی‌ها یکسان نیستند، کاربرد خردمندانه تمام آنها بسیار موثر است. علاوه بر شواهد و منافع هماهنگ مربوط به توانایی درجه‌بندی همکاران حسن دیگری نیز در کاربرد انجام درجه‌بندی توسط خود شخص وجود دارد و آن ارزش کمال بخشی این نوع درجه‌بندی است. بدین سان، در رابطه با روش مدیریت بر مبنای هدف‌ها پژوهش‌هایی وجود دارد حاکی از این است که این روش برای برانگیختن سطوح بالاتری از عملکرد حائز ارزش بسیار است و موضوع سهل‌گیرتر بودن خود درجه‌بندی‌ها نسبت به درجه بندی سرپرست لزوماً درست نیست. با فرض اینکه افراد مختلفی در فرایند ارزشیابی درگیر می‌شوند چند عامل نیز باید مورد توجه قرار گیرند که به شرح زیرند:

1-   اگر میسر باشد، و اگر افرادی باشند که فرصت کافی برای مشاهده داشته باشند باید بیش از یک ارزشیاب از هر منبع ویژه به‌کار رود تا بتوان بر اثرات سوگیری فردی چیره شد.

2-   ارزشیابی‌ها باید در زمانی متفاوت با زمان توصیه برای تعیین میزان حقوق به عمل آیند. بدین ترتیب این گرایش که توصیه‌های مربوط به میزان حقوق بر ارزشیابی‌ها تاثیر بگذارد، کاهش پیدا می‌کند.

3-   اگر قرار باشد در شخصی که درجه‌بندی می‌شود تکاملی درخور روی دهد ارائه پسخوراند از سوی سرپرست ضرورت تام دارد. مع هذا این موضوع صحت دارد که ارائه پسخوراند بخشی از فرایند ارزشیابی باشد، ارزشیابی سرپرست در جهت بالا تحریف پیدا می‌کند. یک شیوه عمل در این مورد این است که پسخوراند به صورت فرایندی مستمر، روزمره، و وابسته به رفتار درآید، تا فعالیتی که تنها سالی یکی دو بار صورت می‌گیرد و ربطی به رفتارهایی که به ارزشیابی منجر می‌شود ندارند.

 

2-1-2-4- شیوه‌های ارزیابی عملکرد

در بخش پیش گفتیم چه کسانی باید ارزشیابی را انجام دهند. حال این پرسش مطرح است که: عملکرد کارکنان را چگونه ارزیابی کنیم؟ یعنی در ارزیابی عملکردها از چه روش‌های خاص استفاده کنیم؟ متداول‌ترین روش‌های ارزیابی عملکرد از این قرارند:

نوشتن شرح حال: شاید ساده‌ترین روش ارزیابی عملکرد فرد این باشد که شرحی از وضع و حال کارمند یا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وی و توصیه‌هایی در زمینه بهبود آن نوشته شود. برای نوشتن این شرح حال هیچ نیازی نیست که فرم‌های پیچیده‌ای پر شود یا اینکه افراد برای نوشتن آن دوره‌های آموزشی ببینند. معمولاً نتیجه کار به قلم توانای نویسنده بستگی دارد. توانایی کسی که این شرح حال را می‌نویسد به اندازه سطح عملکرد واقعی فرد که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد اهمیت دارد. (را بینز، 1387، ص 352)

رویدادهای سرنوشت‌ساز: مقصود از رویدادهای سرنوشت‌ساز آن دسته از رفتارهایی است که در تفکیک یا تبیین عملکرد مؤثر و غیر مؤثر مجری یا فاعل آن عمل نقش حیاتی ایفا می‌کنند. یعنی، کسی که عملکرد دیگری را ارزیابی می‌کند داستان‌های ا آن دسته از کارهایی را گزارش می‌کند که بسیار موثر یا بسیار غیرموثر بوده‌اند. در اینجا کلید اصلی تنها رفتارهای ویژه‌ای است که بیانگر ویژگی‌های شخصیتی فرد است (و نه رفتار مبهم و گنگی که از او سر می‌زند). کسی که عملکرد دیگری را مورد ارزیابی قرار می‌دهد از رفتارهای چشمگیر فرد فهرستی تهیه می‌کند که در نتیجه رفتارهای بسیار مطلوب و نقاط ضعفی که باید اصلاح شود مشخص می‌شوند. (رابینز، 1387، ص 352)

روش مدیریت بر مبنای هدف: در روش اجرای مدیریت بر مبنای هدف مدیریت باید هدف‌های مشخص و قابل سنجش را برای هر یک از کارکنان تعیین کند و آن‌گاه، به صورت مرتب، در دوره پیشرفت فرد و در تامین هدف‌ها، با او به بحث بنشیند. معمولاً عبارت مدیریت مبتنی بر هدف به معنی تعیین هدف‌های سازمانی است و برنامه ارزیابی شامل شش مرحله به شرح زیر می‌شود:

1-   هدف‌های سازمانی را تعیین کنید. برای سال بعد، یک برنامه برای کل سازمان در نظر بگیرید و هدف‌ها را تعیین نمایید.

2-   هدف‌های دوایر و واحدها را تعیین کنید. رؤسای دوایر و سرپرستان به صورت مشترک هدف‌های دوایر و واحدها را تعین می‌کنند.

3-   درباره هدف‌های دوایر و واحدها بحث کنید. رؤسای دوایر با زیردستان درباره هدف‌های دوایر و واحدها بحث می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود در تعیین هدف‌ها مشارکت نمایند. به بیان دیگر، هر یک از افراد چگونه می‌توانند در تامین هدف‌های دوایر خود مشارکت نمایند.

4-   نتیجه‌های مورد انتظار را مشخص نمایید (هدف‌های فردی را تعیین کنید). رؤسای دوایر و زیردستان هدف‌های کوتاه‌مدت (برای عملکردها) را تعیین می‌نمایند.

5-   عملکردها را بررسی نموده، نتیجه‌ها را اندازه‌گیری نمایید. رؤسای دوایر عملکردهای واقعی را با نتیجه‌های مورد انتظار هر یک از کارکنان، مقایسه می‌نمایند.

6-   نتیجه‌ها را بازخورد نمایید. رؤسای دوایر هر چند مدت یک بار جلسه‌ای تشکیل می‌دهند و با زیردستان درباره میزان پیشرفت افراد در راه دستیابی به نتیجه‌های مورد انتظار بحث می‌کنند و عملکردها را ارزیابی می‌نمایند. (دسلر، 1386،
ص 209)

مقیاس فزاینده سنجش: مقیاس فزاینده سنجش یکی از قدیمی‌ترین و متداول‌ترین روش‌های ارزیابی عملکرد است. در اجرای این روش فهرستی از عواملی چون مقدار کمی و میزان کیفی کار، عمق دانش، میزان همکاری، وفاداری، صداقت و خلاقیت تهیه می‌شود. سپس کسی که می‌خواهد عملکردی را ارزیابی کند به این فهرست مراجعه می‌کند و براساس یک مقیاس که به ترتیب افزایش می‌یابد، به این عوامل نمره می‌دهد، برای مثال به عاملی چون دانش یا اطلاعات فرد در رابطه با کار می‌توان نمره‌ای برابر با 1 تا 5 داد (یعنی اگر میزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسیار پائین است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب کار اطلاعات کافی دارد به آن نمره 5 می‌دهند). (رابینز، 1387، ص 352)

مقیاس سنجش طیف رفتاری: در سال‌های کنونی، روش مزبور بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در این روش عناصر اصلی دو روش بالا مشاهده می‌شوند. کسی که افراد را مورد ارزیابی قرار می‌دهد به هر یک از عواملی که به روی یک طیف نوشته شده‌اند نمره می‌دهد، ولی او باید به رفتار واقعی یک نفر (در شغل به‌خصوصی) و نه به ویژگی‌های خاص او، نمره بدهد.

در اجرای این روش در رابطه با نوع شغل، به رفتارهای خاصی از فرد که بسیار مشخص، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری است، نمره داده می‌شود. از افراد خواسته  می‌شودکه با توجه به عملکرد فرد، به جنبه‌های موثر و غیرموثر رفتاری وی نمره بدهد، که در نتیجه باید به نوع رفتار شخص که بر روی یک طیف قرار دارند نمره داد. (رابینز، 1387، ص 353)

روش‌های مقایسه افراد با یکدیگر: در اجرای این روش‌ها عملکرد افراد با هم مقایسه می‌شوند. این روش‌ها نسبی هستند و نتیجه ارزیابی‌ها به صورت مطلق نخواهد بود. متداولترین روش‌های مقایسه‌ای از این قرارند:

1) تعیین اولویت گروهی، 2) تعیین اولویت فردی، 3) مقایسه دوتایی

1)     در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت گروهی، کسی که می‌خواهد افراد را مورد ارزیابی قرا ردهد فهرستی از آنها تهیه می‌کند و هر کس را در گروهی خاص قرار می‌دهد. معمولاً مسئولان آموزشگاه‌های علمی و اساتید دانشگاه‌ها به هنگام معرفی دانشجویان به مراکز علمی بالاتر یا به سازمان‌ها از این روش استفاده می‌کنند.

2)     در اجرای روش مبتنی بر اولویت فردی فهرستی از افراد تهیه می‌کنند که به ترتیب از بهترین آغاز و به بدترین پایان می‌یابد. اگر سازمانی 30 عضو داشته باشد، در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می‌شود که تفاوت بین اولی و دومی درست به اندازه تفاوت افرادی است که در ردیف‌های بیستم و بیست و یکم قرار گرفته اند. اگرچه امکان دارد برخی از افراد نزدیک هم قرار گیرند، ولی آن به معنی هیچ نوع رابطه یا وابستگی نیست. در اجرای این روش فهرستی از اعضای سازمان تهیه می‌گردد که از بهترین شروع و به بدترین ختم می‌شود.

3)     در اجرای روش مبتنی بر مقایسه دوتایی، هر عضو از سازمان با عضو دیگر مقایسه می‌شود که در نتیجه عملکرد وی نسبت به دیگری بهتر یا بدتر خواهد بود. پس از این تمام اعضای سازمان دو به دو با هم مقایسه می‌شوند، آن گاه به هر یک از آنها نمره‌ای داده می‌شود که آن نشان دهنده نقاط قوت آنها می‌باشد. در اجرای این روش چنین فرض می‌شود که هر دو عضو سازمان یک بار با هم مقایسه شده اند، ولی چون باید بسیاری از افراد را با هم مقایسه کرد، نتیجه کار جالب یا دقیق نخواهد بود. (رابینز، 1387، ص 353-354)

ارزیابی عملکرد به کمک رایانه: در بازار برنامه‌هایی به صورت نرم‌افزار برای ارزیابی عملکردها وجود دارد. این برنامه‌ها به مدیران چنین امکانی را می‌دهد که در طول سال کارکنان را ارزیابی نمایند و سپس با استفاده از این عملکردها به وسیله رایانه به آنها نمره داده می‌شود، افراد را ارزیابی می‌کنند. آن گاه نتیجه هر اقدام به صورت نوشته از رایانه گرفته می‌شود تا نوع ارزیابی مورد تأیید قرار گیرد. هنگامی که استفاده‌کنندگان از این نرم‌افزار، به یک عامل عملکرد توجه می‌کند با یک نمودار بسیار پیشرفته در مورد نمره یا رتبه عملکرد فرد، روبه‌رو می‌شود. ولی، در این نرم‌افزار، به جای عدد نمونه‌هایی از مجموعه رفتارها بر صفحه رایانه ظاهر می‌شود و مدیر پس از انتخاب عبارت یا جمله‌ای که به صورتی بسیار دقیق کارمند مورد نظر را وصف می‌کند، می‌تواند از رایانه مطالبی به صورت نوشته در مورد آن فرد به دست آورد. (رابینز، 1386، ص 211)

 

2-1-2-5- مسائل متداول ارزیابی

شاید هیچ یک از وظیفه‌های مدیر دشوار‌تر از ارزیابی عملکرد زیردستان نباشد. معمولاً زیردستان نسبت به ارزیابی‌هایی که از کار آنها می‌شود بیش از حد خوشبین هستند و خوب می‌دانند که افزایش حقوق، پیشرفت آینده، آرامش فکری حول محور شیوه‌ای می‌چرخد که آنها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. همین امر باعث می‌شود که نمره دادن به عملکرد افراد مشکل شود ولی مساله وجود انواع و اقسام مسئله‌های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند می‌شود.

روشن نبودن معیارها: مساله روشن نبودن معیارها در ارزیابی عملکردها بدین معنی است که مقیاس سنجش عملکرد را می‌توان به گونه‌های مختلف تفسیر کرد. مقیاس سنجش می‌تواند به گونه‌ای عینی یا بدون اعمال نظر شخصی باشد، ولی از آنجا که ویژگی‌ها و میزان ارزش‌ها را می‌توان به شیوه‌های مختلف تفسیر کرد، احتمالاً ارزیابی‌ها به شیوه‌ای غیرمنصفانه و ناعادلانه صورت می‌گیرد. (دسلر، 1386، ص 216)

اثر هاله‌ای: مقصود از اثر هاله‌ای یا خطای هاله‌ای این است که نمره‌ای را که به یکی از ویژگی‌های فرد می‌دهند، می‌تواند بر نمره‌هایی که به سایر ویژگی‌های او خواهند داد اثر بگذارد. بنابراین اگر کارگر یا کارمندی نتواند با دیگران سازش داشته باشد، احتمالاً به سایر ویژگی‌های او هم نمره ضعیف داده خواهد شد و ارزیاب تنها به دادن نمره ناخوشایند به این ویژگی او اکتفا نخواهد کرد. (رابینز، 1386، ص 256)

میل به مرکز: مقصود از میل به مرکز این است که نمره‌های که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می‌کنند. یک ‌چنین محدودیتی می‌تواند به فرایند ارزیابی خدشه وارد کند به طوری که نتوان برای ارتقاء افراد، افزایش حقوق و سایر هدف‌های مشاوره‌ای ا زاین اعداد و ارقام استفاده کرد. اگر به جای استفاده نمودن از روش مبتنی بر مقیاس رتبه‌بندی، بتوان افراد را به ترتیب رده‌بندی کرد، شاید بتوان این مسئله را حل نمود، زیرا افراد به ترتیب نوشته می‌شوند و نمی‌توان آنها را برحسب میانگین نمره داد. (دسلر، 1386، ص 217)

سخت‌گیری یا سهل‌گیری: برعکس برخی از سرپرستان میل دارند که به همه زیردستان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند. چنین وضعی را در قالب وجود مساله سخت‌گیری یا سهل‌گیری بیان کرده‌اند. باز هم راه حل این است که افراد را (برحسب توانایی‌ها) رتبه‌بندی کرد، زیرا این امر باعث می‌شود که سرپرستان بین افرادی که دارا بالاترین و پایین‌ترین عملکرد هستند فرق قائل شوند. (رابینز، 1386، ص 357)

یکسونگری: مقصود از یکسونگری این است که یکی از ویژگی‌های افراد، مانند سن، نژاد یا جنس بر شیوه ارزیابی یا نمره‌هایی که به آنها داده می‌شود، اثر بگذارد. یکسونگری می‌تواند بر شیوه ارزیابی فرد اثر بگذارد ضمن این که باید پیشاپیش افراد ارزیاب را از وجود چنین مسئله‌هایی آگاه ساخت و به آنان آموزش داد که در نمره دادن به کارکنان و زیردستان به شیوه‌ای عینی عمل نمایند. (دسلر، 1386، ص 218)

مدیریت کیفیت جامع براساس ارزیابی عملکرد مدیران: مقصود از مدیریت کیفیت جامع اجرای برنامه‌هایی در کل شرکت است که بدان وسیله تمام وظایف و فرایندهای سازمان، مانند طرح‌ریزی، برنامه‌ریزی، تولید، توزیع و ارائه خدمات بعد از فروش مورد توجه قرار می‌گیرد و هدف این است که از مجرای بهبود مستمر عملکردها، حداکثر رضایت مشتری را تأمین کرد. نکته جالب توجه این است که طرفداران برنامه‌های مدیریت کیفیت جامع بر این باورند که باید به طور کلی مساله ارزیابی عملکردها را منتفی کرد. آنها بدین گونه استدلال می‌کنند که سازمان عبارت است از سیستمی که اجزای آن به یکدیگر وابسته اند و عملکرد یکی از کارکنان تابع عوامل مختلفی چون آموزش، سیستم ارتباطی، وسایل و دستگاه‌ها و سرپرستی می‌باشد و نباید همه را به حساب انگیزه وی گذاشت. (دسلر، 1386، ص 219)

 

2-1-2-6- بازخورد نمودن نتیجه عملکرد

کارکنان و اعضای سازمان می‌خواهند در مورد عملکرد خود اطلاعاتی داشته باشند، آنها انتظا ردارند که نتیجه عملکرد به آنها اطلاع داده شود. معمولاً در پایان سال نتیجه عملکرد سازمان ارائه می‌گردد ولی گاهی این نتیجه کار موجب بروز مسائلی می‌شود. در برخی از موارد از آن جهت مسئله به وجود می‌آید که مدیران تصمیم می‌گیرند که نتیجه کار را به کارکنان ندهند. به ویژه اگر این نتیجه منفی باشد. نتیجه عملکردی که سالانه به کارکنان داده می‌شود مسائل و مشکلات دیگری را هم به وجود می‌آورد، به ویژه اگر مدیر اطلاعات مربوط به عملکرد را به موقع به افراد ندهد و آنها را انباشته کند و یکجا ارائه نماید. در چنین مواردی جای هیچ ‌گونه شگفتی نیست که مدیر مانع از بروز مسائل تنش‌زا شود زیرا در بیشتر موارد کارگر یا کارمند از پذیرفتن این نتیجه خودداری می‌کند و گاهی هم دلایلی ارائه می‌نماید. برای حل چنین مسائلی بهتر است که به صورت دائم و به هنگام نتیجه کار را به کارکنان ارائه داد. (رابینز، 1386، ص 360)

 

2-1-2-7- سنجش ارزش اجتماعی عملکرد در سازمان‌ها و افراد

چگونه باید دانست که چه سازمان‌ها و چه افرادی در امتداد ملاک ارزش اجتماعی که پیش از این از آن سخن به میان آوردیم به خوبی عمل می‌کنند؟ مشکل ما در اینجا آن اندازه انتخاب انواع سنجش‌ها موجود نیست، بلکه مشکل ما انتخاب ابعاد ارزشیابی است. به عبارت دیگر منظور از ارزش اجتماعی چیست؟ پر واضح است که این قضاوت ذاتاً یک قضاوت ذهنی نادرست، یعنی قضاوتی که برحسب افراد، گروه‌ها و سازمان‌های خاص مورد نظر تا اندازه‌ای متفاوت است. سنتاً، بسیاری استدلال کرده‌اند که بزرگترین ارزش اجتماعی یک شرکت سودآوری آن است.

به رغم این مطلب، بر این باوریم که با اینکه سود ضرورت دارد، کافی نیست. وانگهی، نسبت به ماهیت ارزش اجتماعی با استفاده ا زاین شیوه تفکر تا اندازه‌ای توافق حاصل شده است و در راستای مفهوم بخشیدن به متغیرهای مناسب برای سنجش این بازده کارهایی صورت گرفته است.فرض این شیوه تفکر این بوده است که این اهداف بسیار پرمعنا هستند و شرکت‌ها و افراد ممکن است سرانجام نسبت به درجه‌ای که در حصول آن توفیق می‌یابند ارزشیابی شوند. از جمله اهدافی که برای ارزشیابی عملکرد سازمان‌ها و افراد در امتداد ملاک ارزش اجتماعی مناسب ویژه دارند عبارتند از:

1-   افزایش منزلت شخصی و رشد فردی

2-   رفع تبعیض نژادی

3-   پرورش شهروندان مطلع و آگاه

4-   بهبود سطح زندگی

5-   زدودن فقر عمومی و تباهی شهری (کورمن، 1372، ص 561)

با توجه به موارد ذکر شده، ارزیابی عملکرد، از موارد بسیار مهمی است که مدیران سازمان با آن روبه‌رو هستند. اگر سرپرستان با طراحی روش‌های علمی برای ارزیابی واقعی عملکرد بتوانند از ضایع شدن حقوق کارکنان ممانعت به‌عمل آورند سبب رضایت کارکنان از ارزیابی خواهد شد. برای رسیدن به چنین هدفی باید از اشتباهات معمول ارزیابی خودداری نمود، کارکنان را از معیارها، شاخص‌ها و حدود انتظارات شغل آگاه نمود و در طول دوره ارزیابی او را متوجه وضعیت عملکردش کرد. هدف از ارزیابی رسیدن سازمان به کارایی، اثر بخشی از طریق مشارکت گروهی و فردی افراد در تحقق اهداف سازمان است